Лидер и люди. Бизнес-коучинг: работать над собой, работать с командой

Обратная связь

Интеграция опыта происходит быстрее и качественнее, так как коуч регулярно предоставляет информацию о поведении клиента, закономерностях его мышления, эмоциональном состоянии и т. д.

Несмотря на рост оборота и прибыли, владелец был недоволен, что в его компании плохой психологический климат, «сплошной негатив». Он пригласил коуча, и тот на одной из сессий спросил, насколько часто и каким образом он благодарит и хвалит своих подчиненных. Предприниматель ответил, что старается удерживать баланс «похвалить-поругать» в пропорции 50/50. После анализа совещания с коучем получилась такая картина: 15 порицаний против 1 благодарности, которая прозвучала в адрес приготовившей кофе секретарши.

Владелец компании внедрил стандарт (и первым стал его выполнять), согласно которому обсуждение рабочих вопросов теперь содержало обязательную часть: благодарность коллегам. Получилось не сразу, поначалу все выглядело неестественно, даже наигранно, однако через пару месяцев привычка сформировалась, и сотрудники отметили положительные изменения эмоционального фона в коллективе.

Рост уровня самосознания (осознанности)

Человек лучше узнает себя, научается преодолевать страхи, становится увереннее в себе и спокойнее.

Молодой руководитель подразделения никак не мог завоевать уважение коллег и некоторых подчиненных, хотя все отмечали его сообразительность, работоспособность и готовность прийти на помощь. В результате работы с коучем молодой человек увидел себя со стороны: он старается быть всем и во всем полезным, поэтому выполняет едва ли не любую просьбу без оглядки на собственные дела. На вопрос коуча: «С чем это связано?» руководитель ответил, что опасается плохого отношения к себе в случае, если откажет. И сам же отметил, что сейчас отношение к нему – хуже некуда, и предположил, что пора попробовать другие способы взаимодействия.

Вместе с коучем он разработал стратегию изменений и новые модели поведения. Теперь в некоторых ситуациях руководитель подсказывал коллегам варианты решения вопросов (а не решал эти вопросы вместо них), иногда предлагал вместе сделать то или иное дело, а иногда – аргументированно, вежливо и в рамках рабочих процедур говорил «нет». Через несколько месяцев коллеги и подчиненные отметили, что молодой руководитель стал тверже и увереннее в себе, не позволяет «ездить на своей шее». Его влияние на общий результат работы компании возросло, в том числе потому, что он перестал выполнять чужую работу и начал помогать людям учиться и развиваться.

Перевод проблемы в форму, подходящую для исследования и анализа

Действие (или бездействие), направленное на изменение, выбирается сознательно, на основе фактов и закономерностей, а не эмоциональных реакций.

Региональная компания нуждается в развитии, одно из потенциальных направлений – выход на новые рынки сбыта. Среди прочего рассматривалась Москва, однако команда руководителей быстро отказалась от этой мысли, опасаясь конкуренции и ссылаясь на неудачный предыдущий опыт. В ходе командной сессии коуч спросил, что смущает менеджеров в этой идее.

После жарких обсуждений выяснилось, что проблема заключается в отсутствии ясного плана, который предусмотрит возможные риски и конкурентную борьбу. После серии сессий командного коучинга участники выявили возможные угрозы, план был сформулирован и впоследствии реализован – менее чем за год. Московский рынок стал одним из наиболее прибыльных для организации.

Структурированный процесс

Клиент и коуч вместе создают структуру взаимодействия, определяют последовательность шагов, которые приведут к результату, договариваются о критериях оценки совместной работы.

Руководитель отдела продаж решил оценить уровень развития своих управленческих навыков, усовершенствовать их, найти способ измерить динамику изменений. В ходе работы с коучем он выделил три навыка для развития: делегирование, предоставление обратной связи, ораторские мастерство. Каждый из навыков был оцифрован на основе анализа информации, полученной при наблюдении за другими руководителями в компании – ролевыми моделями, на которые ориентировался клиент. По итогам каждой коуч-сессии руководитель готовил короткий отчет, в котором отражал итоги встречи и запланированные действия для развития каждого из навыков. Каждая последующая сессия начиналась с анализа результатов этих действий. Через два месяца каждый из навыков получил оценки в среднем на два балла выше, чем в начале работы, и каждая оценка была подтверждена примерами. Также положительные изменения отметили коллеги и – главное – подчиненные руководителя, проходившего коучинг.

Таким образом, результативная коуч-сессия отличается практичностью и структурой, расширяет границы восприятия ситуации, помогает клиенту вырваться из неопределенности и мыслительного оцепенения. Но что же она собой представляет и как выглядит?

Какие задачи решает бизнес-коучинг

Просыпаясь утром, спроси себя: «Что я должен сделать?» Вечером, прежде чем заснуть: «Что я сделал?»

Пифагор

Бизнес-коучинг помогает всесторонне осмыслить текущую ситуацию и спланировать пути ее изменения согласно поставленным целям.

Слишком абстрактно? Добавить конкретики нам поможет Общая теория систем – научно обоснованная концепция, которая тесно связана с кибернетикой, прикладной математикой, теорией информации и т. д. Начнем с нескольких определений.

Система — множество элементов, которые:

взаимодействуют друг с другом и образуют устойчивые связи;

образуют единое целое;

обладают свойствами, которых не имеет ни один элемент в отдельности.

Все, что мы видим, слышим, чувствуем, о чем мыслим, – под определенным углом зрения становится системой или подсистемой (самостоятельной системой, являющейся частью б'oльших систем). Примеры систем, с которыми мы каждый день взаимодействуем:

компания (совокупность отделов, функций, бизнес-процессов и т. д.);

отдел (совокупность сотрудников, их должностных инструкций, начальника отдела и т. д.);

команда менеджеров (совокупность людей, связей между ними, объединяющей цели и т. д.);

начальник отдела (совокупность его сознания, эмоций, опыта, поведения и т. д.);

эмоциональный интеллект руководителя (совокупность намерений, мотивации, морально-этических норм и т. д.);

отношения руководителя с коллегами (совокупность уровня доверия, способов взаимодействия, взаимного уважения и т. д.).

Из примеров видно, что системы могут быть материальными и абстрактными (идеальными), поэтому некоторые из них мы видим, слышим, осязаем, но бывают и такие, которых в реальности не существует, – они есть лишь в голове отдельно взятого человека.