Маркетинг для государственных и общественных организаций

Хотя основное внимание в этой главе уделяется принципам и методам использования маркетинга для улучшения обслуживания и повышения удовлетворенности клиентов, мы начнем ее с перечисления тех справедливых точек зрения и тех проблем, которые разделяют многие сотрудники государственного сектора (а, возможно, и вы).

• Мы являемся единственным учреждением, выдающим разрешения на строительство. Какая разница, получат ли граждане удовольствие от общения с нами или нет? Если им понадобится прийти к нам еще раз, они придут.

• Как водитель автобуса, я не вижу причин, по которым должен с улыбкой приветствовать пассажиров, подобно продавцам магазинов. Моя работа оценивается по тому, еду ли я по маршруту по расписанию и без аварий и не нарушаю ли правил движения.

• Мы знаем, ради чего Burger King позволяет вам «идти своим путем», Nordstrom без вопросов принимает обратно купленные ранее товары, а Amazon.com отслеживает названия купленных вами ранее книг и предлагает новые, способные заинтересовать вас издания. Но наше финансирование не зависит от объема продаж. Мы не получаем и не можем получать прибыль. К тому же у нас нет конкурентов.

• Я считаю, что удовлетворенность клиента – функция от соответствия ожиданиям и реального опыта. Если моя работа соответствует ожиданиям, то клиент будет удовлетворен. С учетом того, что большинство людей не ждет от государства слишком многого, я не могу понять, из-за чего возник весь этот спор.

Определив главные выгоды от повышения удовлетворенности клиентов, позже вы познакомитесь с 5 основными методами, которые помогут вам добиться успеха. Однако начнем мы с другой поучительной истории.

Исходный сюжет: Управление пожарной охраны города Феникс – «Корпус мира с цистерной воды» [163]

Логотип на бортах пожарных машин в городе Феникс говорит о том, кем являются местные пожарные:

«Наша семья помогает вашей семье» (рис. 8.1).

Их заявление о миссии, состоящее из шести простых слов, говорит о том, что они делают:

«Предотвращать ущерб. Оставаться живыми. Быть любезными».

163

Alan Brunacini, Fire Chief, City of Phoenix, Fire Department, «Essentials of Fire Department Customer Service», 1966. Copyright by Alan Brunacini. Выдержки из этой книги и из интервью, данных 10 и 11 апреля 2005 г.

Их должностные инструкции объясняют, как они это делают:

«Быстро реагировать. Решать проблемы. Применять индивидуальный подход».

Главный пожарник города, Алан Бруначини, объясняет, почему они это делают:

«Ради людей, домашних животных и картин».

Рис. 8.1. Слоган «Наша семья помогает вашей семье» на борту пожарной машины из города Феникс

Проблемы

Когда Алану Бруначини было 4 года, он стал свидетелем сильного пожара на складе автопокрышек. В тот памятный день он решил посвятить свою жизнь борьбе с огнем. В 1958 г. Алана приняли в Пожарное управление города Феникс простым пожарным, для которого главное значение имели быстрота действий и умение решать проблемы. В то время пожарные были чисто техническими специалистами, а их клиенты – жертвами. В 1978 г. Бруначини стал начальником Управления пожарной охраны. К настоящему моменту (в 2006 г.) он занимает этот пост уже в течение 28 лет – и это выдающееся достижение, поскольку в США сотрудники находятся на этой должности в среднем 2–3 года!

Он может указать тот поворотный момент в его жизни – 1990 г., который определил его работу в должности начальника пожарной охраны на последующие 15 лет. Этот момент был связан с чтением писем, поступавших от жителей города. Он узнал, что авторы этих писем редко писали о технических средствах и профессиональных навыках – ключевых элементах, лежащих в основе продукта, создаваемого Управлением пожарной охраны. Вместо этого они с восторгом говорили о том, как с ними обращались пожарные. Они рассказывали о дополнительно предоставляемом продукте – заботе – и о новом важном элементе технического оборудования – человеческом сердце. Обслуживание клиентов логично стало следующей областью приложения усилий Пожарного управления. Для Бруначини это означало, что отныне нужды, восприятия и чувства клиентов стали для него главными факторами, определяющими, как должна выглядеть и действовать система предоставления услуг. «Ведь, в конце концов, голосуют не здания. Голосуют люди». [164]

164

Там же.

Стратегии

Бруначини начал еженедельно поводить презентации и беседы и прививать свою философию обслуживания людей своим коллегам, работающим в разных концах страны.

Прежде всего он заявил, что Пожарное управление добавляет ценности каждому контакту. Этот его тезис иллюстрируется следующими историями, одна из которых показывает, как Бруначини интерпретирует модель управления МВО – скорее как «управление в соответствии с благоприятными возможностями» (management by opportunities), а не как «управление в соответствии с поставленными целями» (management by objective). (Отметьте, что обращения «мистер Смит» и «миссис Смит» являются типичными для клиентов и что все эти реальные истории рассказаны в настоящем времени. Это сделано преднамеренно, так как они происходят в Фениксе ежедневно.)

Управление пожарной охраны города Феникс: не только прямые служебные обязанности

Крупный пожар начинается на складе пиломатериалов в 1:30 ночи. После того как ситуация берется под контроль, Бруначини поручает своему заместителю поговорить с владельцем склада. По своему сотовому телефону заместитель связывается с мистером Смитом, описывает ему ситуацию и договаривается о времени и месте встречи. Когда мистер Смит приезжает, заместитель встречает его, проводит через линию оцепления, показывает пострадавший объект, описывает действия пожарных и начинает обсуждать план восстановления. После того как мистер Смит сообщает, что основную часть дохода от его бизнеса приносят постоянные клиенты, делающие заказы по телефону, персонал отдела связи Пожарного управления разрабатывает план действий по приему звонков от покупателей во временном офисе склада с 8 ч утра. Заместитель договаривается об открытии временного офиса в ближайшем мотеле и контролирует процесс подключения номеров склада мистера Смита к телефонам, установленным в его новом кабинете.

* * *

Фрэнк Смит, индивидуальный предприниматель, занимающийся по договору подряда доставкой и укладкой бетона, сгрузив на ремонтируемый им участок дороги содержимое своего самосвала, внезапно почувствовал себя плохо. Вызванная им по телефону 911 «скорая» прибыла вовремя, и после получения необходимой медицинской помощи больной был отправлен в больницу. На место строительства прибывает командир пожарного расчета, и после осмотра территории ему становится ясно, что неуложенный бетон скоро застынет и создаст серьезные помехи дальнейшим работам. По его оценкам, затраты на переделку начатой работы и повторную покупку бетона составят от $2500 до $3000. После консуль-

таций с бойцами своего расчета он выясняет, что поблизости работает другая строительная бригада, которая бы могла помочь исправить ситуацию. После обращения к этим строителям укладка бетона выполняется в течение 40 минут. Вернувшись в пожарную часть, командир расчета звонит в больницу и просит сообщить семье Фрэнка, что его машина находится в надежном месте и что та работа, которую он не успел сделать, выполнена другими людьми.

* * *

Столкновение на дороге, в результате которого пострадали 67-летний мужчина (Роско Смит) и его собака, произошло в результате невнимательности другого водителя, двигавшегося на красный свет. Прибывшие на место аварии медики занялись пострадавшим Смитом, а командир пожарного расчета – его собакой Джейком. Убедившись, что Джейк серьезно не пострадал, командир сажает его в свою пожарную машину. Однако Роско, находящийся в сознании, очень беспокоится за своего четвероногого друга. Команда расчета уверяет Роско, что Джейк находится в полном порядке, и обещает отвезти его травматологический пункт. Вскоре Джейка действительно доставляют к ближайшему ветеринару, который осматривает собаку и не находит у нее никаких повреждений. После этого командир расчета сообщает в больницу имя и телефон ветеринара и просит передать эти сведения Роско. На следующий день он заезжает в больницу и убеждается в том, что Роско получил от ветеринара подтверждение того, что Джейк в полном порядке.

Кроме того, стратегия добавленной ценности опирается на привлечение и удержание быстрых и умелых членов пожарных расчетов. Эта стратегия предусматривает такое отношение к пожарным, какое они сами должны проявлять к своим клиентам, а также моделирование желательного поведения. В ходе такой стратегии пожарные наделяются полномочиями по идентификации и предоставлению услуг непосредственно на месте происшествия, а их усилия позитивно подкрепляются. Специальный список вопросов помогает пожарным понять, что им следует делать. Нужно ли это клиенту? Нужно ли это нашему Управлению? Будет ли это законно, этично и вежливо? Насколько это безопасно? Относится ли это к компетенции нашей организации? Готовы ли вы взять за это ответственность на себя? Согласуется ли это с ценностью и политикой нашего ведомства? Как говорит шеф пожарной охраны, если ответы на все эти вопросы оказываются положительными, то действуйте, не спрашивая дополнительного разрешения.

Наконец, традиционные принципы Тотального управления качеством (TQM) помогают построить систему, ориентированную на клиента. Когда клиент жалуется, то стандартное правило гласит: «Быстро установить контакт с подателем жалобы и выяснить, что же произошло на самом деле». Если требуется «подтянуть гайки», разработайте новые или более высокие стандарты для предотвращения будущих недоразумений и затем свяжитесь с клиентами и объясните им, что вы собираетесь сделать для поддержания этих стандартов обслуживания в будущем.