Маркетинг для государственных и общественных организаций
Шрифт:
Рассмотрим природу очередей на досмотр пассажиров в аэропортах и все те действия, которые агентства и их работники из разных стран мира сделали для ускорения прохождения этой процедуры. Каждое сделанное здесь исправление и улучшение, по-видимому, обусловлено глубоким пониманием внутренних барьеров и мотивов пассажиров. Предоставление пластиковых пакетов под мелочь и ключи всем встающим в очередь мотивирует пассажиров заранее освободить свои карманы от металлических предметов. Очередь изгибается таким образом, чтобы пассажиры смогли сэкономить время в случае появления возможности пройти проверку в другом пункте контроля. Вывески с общепринятыми изображениями предметов, запрещенных к провозу в самолете, и видеопанели (а не брошюры и листовки на десятках языков) указывают на необходимость отключить лэптопы перед тем, как ставить их на ленту конвейера в аэропорту. Агент службы безопасности последним напоминает о необходимости снять туфли и всем своим видом показывает, что это поможет вам избежать другой, более утомительной процедуры досмотра. Нам даже предоставляют подносы, чтобы мы могли быстро выложить
Подобные концепции могут применяться и применяются в государственных поликлиниках, которые стремятся повысить эффективность своей работы и желают, чтобы пациенты приходили в назначенное время, без задержек получали результаты обследований и иную информацию и затем следовали разработанным планам лечения. Понимание того, что «все мы люди», звонок-напоминание или направленное пациенту письмо повышают вероятность того, что больные придут на прием вовремя и принесут с собой все необходимое. Если врачи принимают пациентов точно в назначенное время, это повышает вероятность того, что пациенты придут на прием вовремя и в следующий раз. Это помогает разрушить представление о том, что у кабинета врача людям приходится подолгу сидеть независимо от того, приходят они вовремя или нет. Чтобы стимулировать пациентов точнее выполнять составленные врачами планы лечения, были разработаны и внедрены правила контрольных звонков и посещений специалистами, дополнительно мотивирующие людей.
Оба примера показывают, что на обслуживание клиентов с большей вероятностью потребуются меньшие ресурсы, когда препятствия к их желательному поведению устраняются и когда люди ощущают получение выгод от «правильного поведения», которые они ценят (например, сокращение очередей и улучшение здоровья).
Улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов может улучшить показатели эффективности работы
Многие (если не все) государственные агентства разрабатывают и публикуют показатели или индикаторы эффективности своей работы. Это помогает им определить приоритеты на будущее и оценить, как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей за конкретный период. Задача такой публикации – определить, насколько повышение удовлетворенности клиентов может позитивно повлиять на показатели эффективности работы агентства.
Точка зрения Бюро переписей США (U. S. Sensus Bureau) на удовлетворение клиентов, ведущее к достижению целевых показателей эффективности агентства, наглядно иллюстрирует сказанное.
Одна из целей в стратегическом плане Бюро на 2004–2008 гг. наиболее подходит для нашего обсуждения: Стратегическая цель № 1 – обеспечить информационную потребность политиков, бизнесменов, некоммерческих организаций и населения в сведениях о численности населения США, о состоянии экономики и о государственном управлении. [166] Эта цель подкрепляется несколькими подцелями: Подцель 1.1 – облегчить бремя предоставления отчетности для респондентов. Агентство понимает, что успех сбора данных зависит от сотрудничества и участия тех, кто эти данные предоставляет, – людей, их семей, фирм и органов власти, и что чем менее обременительно предоставление отчетности, тем выше их готовность к сотрудничеству. Все это в конечном итоге ведет к снижению операционных издержек (например, затрат на выявление несоответствий) и повышает эффективность работы Бюро (например, ведет к достижению целевых показателей отклика).
166
U. S. Census Bureau, Strategic Plan 2004–2008,(accessed April 21, 2005).
Некоторые конкретные стратегии и средства достижения этой цели описываются в плане, который создан с целью проинформировать респондентов об издержках и выгодах участия:
• облегчить и упростить процесс предоставления информации, внедряя электронные системы сбора и передачи данных, например для проведения регулярных опросов;
• для облегчения участия в опросах использовать методы сбора данных, ориентированные на респондента;
• привести процедуры сбора данных в соответствие с методами ведения учета в домашних хозяйствах и фирмах, чтобы стимулировать респондентов к участию;
• использовать выгоды доступа к информации о деятельности властей различных уровней и частного сектора, для того чтобы не требовать от респондентов избыточных сведений (которые можно получить из иных источников, кроме опросов).
Эффективность работы измеряется, в частности, показателем откликов. По итогам переписи 2000 г. окончательный показатель числа ответов, направленных по почте, достиг 78,4 %. В 1990 г. этот же показатель составил всего 75 %. [167]
167
U. S. Census Bureau, Census 2000 Mail Return Rates, January 30, 2003, Final Report.p.v.
Методы поддержки удовлетворенности клиентов
Теперь, когда мы познакомились с потенциальными выгодами от улучшения обслуживания клиентов, давайте рассмотрим 5 основных
методов, используемых для достижения этой цели в коммерческом секторе и в наибольшей степени подходящих для агентств государственного сектора.1. Стимулирование работников к улучшению обслуживания
Говоря о повышении удовлетворенности клиентов, нужно в первую очередь упомянуть о ключевой роли работников агентства, в особенности тех, которые находятся на передней линии обслуживания граждан. Вот несколько примеров рабочих мест, важных с точки зрения контактов с населением: полицейский, выписывающий штраф водителю; библиограф, оказывающий помощь посетителям библиотеки; работник службы по предотвращению несчастных случаев с детьми, посещающий родителей подростка; сотрудник Налогового управления, отвечающий по телефону горячей линии на вопросы граждан; учитель, подвергающий дисциплинарному наказанию ученика; консультант бюро трудоустройства, помогающий подобрать работу подростку; экскурсовод, проводящий экскурсию по музею; агент службы безопасности, досматривающий авиапассажиров перед выходом на посадку. Каждая из этих работ предоставляет возможности для удовлетворения клиентов, создания лояльности и распространения позитивной молвы – или для достижения противоположных результатов.
Понимая природу каждого из этих рабочих мест, успешные маркетинговые компании изменяют свою традиционную организационную структуру и ставят на первое место клиентов, а на второе – непосредственно обслуживающих их работников. Менеджеры среднего звена позиционируются таким образом, чтобы иметь возможность оказывать поддержку работникам «передней линии». Их поддержка должна помочь линейному персоналу обслужить клиентов наилучшим образом. В нижней части этой структуры находятся топ-менеджеры, отвечающие за подбор менеджеров среднего звена и оказание им необходимой поддержки. Эта перевернутая пирамида, построенная Котлером и Келлером, показана на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Организационная структура в виде перевернутой пирамиды [168]
Понимая важность позитивного отношения персонала к клиентам, компании сферы обслуживания выделяют значительные ресурсы на привлечение самых лучших работников, разработку простых (но разумных) программ обучения и на поощрение за высокие результаты. Для Nordstrom, которая давно служит наглядным позитивным объектом изучения принципов обслуживания покупателей, такой подход является не идеалом, а реальностью.
168
Philip Kotler and Kevin L. Keller, Marketing Management, 12th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005), p. 140.
Роберт Спектор провел масштабные исследования в Nordstrom и описал философию и практические методы работы этой компании в своей книге «The Nordstrom Way to Customer Service Excellence» (написанной в соавторстве с Патриком Мак-Карти) следующим образом: «Что делает Nordstrom уникальной, так это ее культура мотивированных и обладающих полномочиями работников, каждый из которых наделен духом предпринимательства. Nordstrom поощряет, умоляет, требует и ожидает инициативы от этих людей, находящихся на передней линии; людей, наделенных свободой генерировать свои собственные идеи (а не ждать указаний сверху) и поддерживать модные тенденции, характерные для магазина и для региона страны. Лучшие торговые партнеры Nordstrom делают все, чтобы человек, зашедший в магазин, вышел из него удовлетворенным покупателем». [169] Некоторые рекомендации этих авторов подходят и для агентств государственного сектора и напоминают о том, что говорилось в исходном сюжете, посвященном Управлению пожарной охраны города Феникс:
169
Robert Spector and Patrick McCarthy, The Nordstrom Way to Customer Service Excellence (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), p. xiii.
• Нанимайте улыбчивых и учите их работать – по утверждениям Спектора и Мак-Карти, качества, которые ищет в своих работниках Nordstrom, являются самыми естественными. Компания хочет, чтобы ее продавцы были симпатичными. Как сказал Брюс Нордстром: «Мы можем нанять симпатичных людей и научить их торговать, но мы не можем нанять опытных продавцов и научить их быть симпатичными». [170]
• Воспитывайте примером – в книге рассказывается поучительная история о работнице, которую поразила незабываемая демонстрация стиля работы Nordstrom. В один прекрасный день она стала свидетельницей того, как Брюс Нордстром, проходивший через ее отдел, заметил на прилавке банку с газировкой. Не говоря ни слова, он взял эту банку, выбросил в урну и продолжил свой путь. Что поразило эту женщину больше всего, так это то, что Нордстром не стал спрашивать, кто поставил банку на прилавок и почему ее никто не убрал. Он сделал все сам, продемонстрировав суть стиля работы компании.
170
Там же, p. 91.