Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Определяем фиксированные составляющие для каждой должности по каждому региону относительно рынка труда.

Определяем набор ежемесячных премий и порядок их расчета в соответствии с целями компании и KPI сотрудника. Наиболее удобный и логичный способ – рассчитывать их в едином процентном выражении от фиксированной части оплаты сотрудника, а не фиксированными суммами. Так будут соблюдаться пропорции в заработных платах по разным регионам и легко автоматизироваться процесс их расчета.

Премии за финансовые показатели – выполнение плана по выручке, конверсии, показателю среднего чека и количества товарных позиций в чеке, за выполнение стандартов обслуживания/работы и т. п.

Премии за личные достижения – стаж, квалификация (категорийность), наставничество – в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией.

Определяем набор разовых, квартальных, полугодовых бонусов и круг должностей, подпадающих под такое премирование, например по таким показателям, как итоги инвентаризаций, текучесть персонала, план продаж и другие.

Устанавливаем перечень разовых премий за определенные действия (например, за открытие магазина). Определяем премиальный фонд для каждой должности (например, два оклада в полугодие) с разбивкой по удельным весам согласно каждому показателю. Такие премии считаются для управленческого звена магазина. При определении «долгих» бонусов – квартальных, годовых – используем правило: чем ниже должность, тем меньше должен быть временной интервал, за который осуществляется премирование.

Определяем меры социальной поддержки: материальная помощь в случае смерти родственников, тяжелой болезни, подарки на праздники, дни рождения сотрудников, день рождения магазина.

Определяем дополнительные мотивационные программы, напрямую не связанные с получением денежных премий: лучшие сотрудники, магазины месяца, года и т. п., продажа товара со скидкой.

Определяем меры по коррекции премий за несоблюдение трудовой и производственной дисциплины.

Делаем окончательный просчет модели по магазинам в целом и корректируем, если нужно, фиксированные части, проценты премий.

После того как система мотивации разработана, необходимо сформировать список мероприятий по поддержке ее внедрения и текущей работы:

Создаем презентацию для линейного персонала и включаем ее в базовую программу обучения новичков.

Проводим обучение директоров магазинов по использованию системы мотивации, а также общий тренинг по мотивации персонала на местах – какие материальные и нематериальные инструменты можно использовать.

Создаем систему обучения и оценки персонала, в результате которой у сотрудников есть возможность попасть в кадровый резерв и занять вышестоящую должность при открытии нового магазина, а также заработать деньги, перейдя на более высокую категорию (квалификацию).

Формируем техническое задание программистам, настраиваем программу 1С, обучаем бухгалтеров по заработной плате механизмам расчетов и пониманию системы мотивации.

Обращаем внимание на иные факторы, значимые для персонала, например условия работы – рабочие места, места отдыха (наличие микроволновок, чайников и т. п.).

Через определенный промежуток времени (как правило, не ранее, чем через полгода) после внедрения необходимо проверить, насколько эффективно работает система мотивации. Для этого нужно в динамике сравнить не только показатели, достижение которых было заложено при разработке системы мотивации, но и опросить персонал с помощью того же опросника, который использовался в начале разработки, чтобы получить сопоставимые результаты.

Главное – найдите время и не бойтесь получить обратную связь от своего персонала без участия посреднических компаний и совершенно бесплатно. Ее грамотное использование позволяет оперативно корректировать систему мотивации и работу компании в целом.И последнее. Внедрив систему мотивации, не меняйте ее каждый месяц. Она должна уложиться в головах людей, чтобы они ее поняли и приняли. А постоянный поиск лучших путей создает нестабильность и дискредитирует любую, даже самую эффективную на первый взгляд систему мотивации.

Как и кому продать франшизу

У нас все готово к масштабированию бизнеса.

Построение отдела продаж

...

Самые большие проблемы всегда возникают в отделе продаж.

С чем вы чаще всего сталкиваетесь?

1. Вы учите менеджера, а он уходит, прихватив с собой базу.

2. Допустим, вы создали сильный отдел продаж. Сотрудники хорошо продают, объемы выросли, а потом наступает стагнация. Всегда!

Вы говорите им, что надо идти работать. «Да-да!» – поддерживают они и идут пить чай.

Вы увеличиваете мотивацию, но серьезных сдвигов нет.

В какой-то момент материальная мотивация перестает работать: у работников хорошая зарплата, и носиться из-за пары тысяч долларов для компании они не будут.

Отдел вырос, а продажи не растут. Потихоньку он превращаются в отдел сервиса: клиент сам пришел, сам решил, сам купил, сам ушел. Но это не продажи – вы просто берете заказ. Помните советские супермаркеты? Приходишь туда с авоськой и говоришь: «Дайте мне масло и хлеб». Кассир пробивает чек, но товар не продает.

...

Продажи – это трудозатратный процесс.

А денежный поток возникает с помощью продаж.

...

Продажи – стандартный процесс и стандартная технология.

Кто-то должен привлечь потенциальных клиентов, кто-то – что-то им продать в первый раз, кто-то – работать с ними дальше.

Продажи – это процесс, который нужно продвигать. Это должны делать люди, которых вы контролируете.

Да, возможны незначительные отклонения: сегодня – чуть больше продаж, завтра – чуть меньше. Но в среднем четко отслеживается, что есть и сколько.

Если работники будут приходить на работу не по графику, а хаотично, вы будете чем-то не удовлетворены.

Любой неизмеряемый элемент имеет тенденцию к ухудшению – закон энтропии в природе еще никто не отменял.

...

Чтобы выстроить структуру преуспевающего бизнеса, необходимы денежный поток и контроль.