Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Нельзя ожидать, что дух вовлеченности и партнерства разовьется без обилия информации, находящейся в свободном доступе, даже для самых простых сотрудников. Я знаю все доводы против политики полной прозрачности. Сотрудники будут использовать эти цифры, чтобы в хорошие для компании времена отстаивать повышение ставок, а в плохие это будет их пугать. Что еще хуже — коммерческие тайны дойдут до конкурентов.

Может, и так, но преимущества политики открытости и честности значительно перевешивают ее недостатки. Компания, которая не распространяет информацию в удачное для нее время, при кризисе лишается права рассчитывать на взаимовыручку и понимание сотрудников.

Причины закрытости информации во многих корпорациях можно обнаружить в уязвимости руководителей, обладающих хорошими навыками для того, чтобы взобраться на корпоративную пирамиду, но недостаточно опытных для управления ею. Они хотят, чтобы остальные их воспринимали как особенных. Держа в тайне свою зарплату, они чувствовали, что это отделяет их от остальных. И конечно, если они уже имели одну тайну, было легко убедить остальных, что они располагают еще большим количеством информации и поэтому обладают такой властью: ведь в современных компаниях власть непосредственно связана с информацией.

Проблема в следующем: в обстановке секретности люди зачастую предполагают самое худшее, не важно, касается это прибыли или заработной платы. «Откуда я знаю?» — задает себе резонный вопрос рядовой сотрудник. Несколько лет назад мы провели опрос среди всех сотрудников Semco и выяснили, что они думают о размере прибыли, которую получает компания. Это было еще до перемен, и наши сотрудники, судя по всему, считали нас слишком жадными. Как еще объяснить широко распространенное убеждение: чистая прибыль Semco составляет 20-30 процентов от выручки (в большинстве случаев компании были бы рады иметь прибыль в размере 7-8 процентов)? После этого меня не пришлось долго уговаривать, что нам всем будет намного спокойнее, если наши сотрудники будут знать всю правду целиком. Когда мы сказали менеджерам, что хотим в дальнейшем распространять среди рабочих информацию о финансовом состоянии компании, многие забеспокоились. Они считали, что в первую очередь сотрудники захотят выяснить, сколько платят их коллегам. Итак, мы организовали первую встречу с десятками представителей фабричных комитетов, чтобы обсудить предоставление ежемесячных внутрифирменных отчетов. И как вы думаете, какой был самый первый вопрос? Правильно: «Сколько получает топ-менеджер?»

Мы сказали им правду: от 50 до 100 тысяч долларов в год, включая премии. Все раскрыли рты. В конце концов, мы жили в стране, где минимальный размер заработной платы был на уровне 1500 долларов в год. Не важно, что все наши рабочие получали как минимум в четыре раза больше. С того дня они стали называть менеджеров махараджами. (Кстати, с тех пор разрыв в уровне заработной платы самого высокооплачиваемого и самого низкооплачиваемого сотрудника Semco стал намного меньше.)

Правда может быть неприглядной и труднообъяснимой, но лучше, чтобы она была в открытом доступе. Конечно, мы не вывешиваем перечень окладов сотрудников на доску для объявлений, но эту информацию всегда можно получить по первому требованию. Да, некоторые руководители попросили соблюдать конфиденциальность относительно размера своей зарплаты, и мы сделали это, так как уважали их личное мнение. Но это не важно, так как внутри компании было известно о других ставках, и все желающие имели точное представление об уровне заработной платы на каждом иерархическом уровне.

Скоро стало ясно, что если наши руководители и стыдились своей зарплаты, то только потому, что чувствовали: они ее не отрабатывали. Если бы они действительно заслуживали ее, то легко доказали бы свою ценность для компании (здесь могли бы иметь значение такие факторы, как обладание специальными знаниями, опытом, прекрасное образование, профессиональное управление огромным подразделением с большим бюджетом и крупным штатом). Руководители должны испытывать чувство гордости за свой заработок, и размер их дохода должен стимулировать к росту всех остальных.

Со временем наши рабочие приняли уровень оплаты руководителей Semco как есть и не пытались заставить нас ее снизить, хотя мы боялись, что это случится. С другой стороны, они совершенно не стеснялись говорить нам об этом в те моменты, когда считали, что у нас чересчур много высокооплачиваемых руководителей.

Через какое-то время мы сделали доступной всю финансовую информацию, а не только уровень заработной платы. Естественно, не все могли в ней разобраться. Некоторые рабочие не понимали разницу между прибылью и выручкой. Поэтому при содействии профсоюза мы организовали курсы с целью научить рабочих разбираться в том, что такое баланс, анализировать отчеты о движении денежных средств и другие документы. Я не знаю ни одной компании, практикующей то же самое.

Кловис отправился на первое занятие и потом с трудом смог дождаться момента, чтобы рассказать мне, какой вопрос был задан первым. «Что мы действительно хотим знать, — сказал один из рабочих, — так это то, каким образом компания подделывает отчетность».

В корпоративном сознании прочно укоренился факт, что прибыль принадлежит тому, кто инвестирует капитал. Без сомнения, это правило работает даже в компаниях, где основатель изначально инвестирует небольшую часть средств и дальнейшая прибыль обеспечивается трудом и стараниями его подчиненных. Предприниматели не идиоты.

Некоторые компании в поисках новых способов мотивации рабочих стали практиковать распределение прибыли среди сотрудников. Это вряд ли можно назвать социалистическим методом. Существует совсем немного концепций, таких же капиталистических по своей сути, как участие в прибыли, которое позволяет премировать людей, участвующих в создании избыточного дохода, частью прибыли компании. Это не ново. В конце концов, что такое ежегодная премия, как не форма участия в прибыли?

Некоторые более ранние планы участия в прибыли предполагали предоставление сотруднику ее части, полученной в результате претворения в жизнь внесенных им предложений. Совсем немного оставалось до планов, согласно которым распределялась вся прибыль целиком. Хорошая идея стала тенденцией, тенденция превратилась в прихоть, а прихоть переросла в массовое движение, поскольку компании искали быстрое решение проблемы незаинтересованной и немотивированной рабочей силы. Многие только раскошеливались, но оставляли персонал в неведении относительно того, как были получены те или иные суммы. Это снижало результативность всей системы, и последние исследования показали: в большинстве случаев участие персонала в прибыли попросту не работает.

В 1986 году Semco за свой счет организовала семинар, на котором главы пяти-шести компаний, практикующих систему участия сотрудников в прибыли, выступили перед аудиторией в 300 человек (руководители, консультанты и представители рабочих). Итог собрания? Не осталось ни малейшего намека на то, что в участии сотрудников в прибыли компании сложно разобраться.

Правда заключается в следующем: участие в прибыли не порождает вовлечение сотрудника, оно требует этого. Эта система работает только в условиях осуществления широкой и комплексной программы участия сотрудников в деятельности компании. Semco не нужны были руководители, которые бы решали, кто и сколько получит.

Мы хотели, чтобы это решение принимали непосредственные участники новой системы.

Но кто именно? К тому времени у Semco было восемь автономных подразделений на четырех заводах, производящих широкий ассортимент продукции для трех секторов экономики. Сроки поставки наших товаров заказчикам составляли от одного дня для цифровых весов до двух лет для бисквитной фабрики «под ключ». В этом и была сложность. От чего будут зависеть выплаты нашим рабочим: от общей прибыли, полученной компанией в целом, от прибыли каждого завода или независимого подразделения, а может, от прибыли каждой бригады? Как будет чувствовать себя сотрудник подразделения, не принесшего прибыли, который не получил дополнительного вознаграждения, если ему придется работать на одном заводе с человеком, получившим большую доплату, так как его подразделение преуспело? Должны ли в формуле распределения учитываться зарплата, стаж и успехи в работе? Если платежи будут пропорциональны существующему заработку, каков будет разрыв между высоко- и низкооплачиваемыми сотрудниками? Не станет ли огромная сумма денежных средств компании, подлежащих распределению, ничтожно малой при пересчете на каждого из тысячи рабочих? Стоит ли все это затевать?

Я опасался, что неверно реализованный план участия в прибыли перечеркнет все наши предыдущие достижения. Вот почему мы не стали форсировать события и в течение следующих полутора лет вели переговоры и совещались с фабричными комитетами и профсоюзными лидерами. В соответствии с нашей политикой мы игнорировали правила и прецеденты и работали, отталкиваясь от действительности.

Какую часть нашей прибыли мы должны были отдать рабочим? Вот самый главный вопрос. Мы не собирались брать цифры с потолка, а также позволять это делать рабочим. Мы вели переговоры, начав с суммы общей прибыли Semco: доходы минус расходы. Потом мы согласовали, что 40% прибыли пойдут на налоги, 25% — на дивиденды акционерам, еще 12% — на реинвестирование (минимум, который был необходим для дальнейшего процветания компании). Оставалось 23 %.