Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Затем рабочие начали прорабатывать систему распределения самостоятельно. Бухгалтер Клаудио, представитель фабкома завода в Санто-Амаро, одного из самых рентабельных, подвел итог по главной точке преткновения на одной из наших первых встреч. «Почему мы должны распределять прибыль по заводам, которые не приносят дохода? — сказал он. — Это несправедливо».

Затем развернулась длительная дискуссия на тему социальной справедливости. В конце концов наши сотрудники решили, что программа Semco по участию в прибыли (сокращенно SemcoРаг) будет осуществляться следующим образом. Каждый квартал подсчитывается прибыль, полученная от каждого автономного подразделения, и 23% этой суммы передается сотрудникам подразделения. С учетом реалий бразильской экономики, может сложиться такая ситуация, когда рабочие останутся без своих процентов, но в любом случае утешительных призов мы не выдаем. Передав деньги, руководители не вмешиваются в процесс их распределения — это проблема персонала. Сотрудники вольны решать, кто сколько получит, либо с помощью голосования, либо с учетом стажа работы в компании, уровня заработной платы и других критериев. Они могут не распределять денежные средства, а использовать их на какие-то другие цели, например кредиты на покупку недвижимости. Но что бы они ни решили, это имеет отношение только к текущей ежеквартальной выплате. Три месяца спустя им придется опять принимать решение.

Такова была теория. На практике же каждое подразделение Semco всегда принимало решение о разделении денег поровну, т. е. все сотрудники получали одинаковую сумму. Не проценты, а именно сумму. Сотрудник, который зарабатывал 10000 в год, получал чек на ту же самую сумму, что и человек с годовым окладом в 100000.

Обычно система участия сотрудников в прибыли компании функционирует по-другому. Многие компании просто выплачивают некий процент от заработной платы своих сотрудников, что делает процедуру участия в прибыли более выгодной для тех, кто на самом верху. Наши сотрудники изменили систему, и она нас вполне устраивает. Теперь участие в прибыли компании помогает сбалансировать структуру окладов и позволяет нам выявить и вознаградить сотрудников, названия должностей которых звучат, возможно, не очень красиво, но которые тем не менее дарят каждый день компании десять часов эффективного труда.

Как основной акционер и глава программы SemcoРаг, я должен признать: изначально я считал, что 23 % — это ужасно много. В других компаниях эта цифра составляет от 8 до 12 %. Но я убедил себя: лучше заработать по меньшей мере столько же денег с участием мотивированных рабочих, чем получить эту же сумму как единоличный пользователь плодами труда немотивированных рабочих.

Что вы предпочитаете: синицу в руках или журавля в небе?

ГЛАВА 18

ГОРЫ ДОКУМЕНТОВ

Мы проводили очередное совещание. Повестка дня состояла из множества мелких бюрократических вопросов. Мы буквально продирались сквозь них, как будто бы находились в заросшем сорняками саду. И вот началось обсуждение вопроса о покупке картотечных шкафов стоимостью 50000 долларов. Несколько департаментов ждали их уже в течение нескольких месяцев и в отчаянии решили объединить свои запросы. Предполагаю, они рассчитывали, что в этом случае их «тяжелое» положение произведет на нас более сильное впечатление.

Разговор плавно перешел к потенциальным поставщикам бумаги и ценам на их продукцию, и вдруг кто-то, не помню кто, спросил: «Что, черт возьми, люди хранят в своих картотеках?»

Присутствующие высказались по очереди, и казалось, у каждого есть свое собственное объяснение большого завала документов в компании. «Ну, по крайней мере, они не стали бы хранить ничего из того, что не нужно хранить», — таково было мнение большинства. Но я сомневался.

В тот день мы не купили ни одного картотечного шкафа. Вместо этого мы решили в один из рабочих дней приостановить работу компании на полдня и провести первую проверку и чистку документов Semco (впоследствии такие акции мы стали проводить регулярно, раз в полгода) — единственный способ выяснить наверняка, что именно хранится в архивах.

Наши инструкции были очень простыми. Мы попросили сотрудников задать себе вопрос, приписываемый одному из создателей американской автомобильной промышленности, президенту компании General Motors в 1920-1940-х гг. Альфреду Слоану: «Что ужасного может произойти, если я выброшу это?», просмотреть все папки и избавиться от любого ненужного клочка бумаги.

В назначенный день наши офисные сотрудники пришли в джинсах и халатах, готовые копаться в пыльных архивах. Я призывал их не бояться последствий, если они вдруг выбросят что-нибудь нужное. Если это действительно важный документ, то у клиента или поставщика наверняка есть копия.

Я знал, что они чувствовали. Я понимал их. Ведь я был одним из самых активных собирателей документов, занимавших четыре огромных шкафа (а я хотел поставить еще два). И не считая двух больших и одного маленького картотечных шкафов у каждого из моих трех секретарей.

После нашей уборки я мог спокойно ограничиться одним шкафом. Примерно то же самое происходило и в компании. Люди смеялись, когда находили телексы шестилетней давности, старые каталоги, визитки с именами неизвестных людей и компаний. Вдруг обнаружились документы, которые несколько месяцев назад были срочно нужны, но которых тогда так и не смогли найти. Уборка прошла настолько хорошо, что впоследствии Semco продала десятки ненужных шкафов.

Это заставило нас задуматься о привычке все накапливать. Мы пришли к выводу, что регистрируем и храним огромное количество ненужных документов, создавая себе тем самым дополнительную работу, в которой нет необходимости в процессе естественного ведения бизнеса. Мы спрашивали себя, сколько канцелярской работы было проделано впустую.

Постепенно у нас начинала складываться целостная картина происходящего. Мы обратили самое пристальное внимание на так называемый вспомогательный персонал. У меня не выходила из головы история о помощнице кассира, которую я как-то услышал. Она пришла устраиваться на работу. На собеседовании ее попросили рассказать о своих обязанностях на предыдущем месте работы. Она сказала: «Я ставила печати на копии на розовой бумаге и отдавала их другой сотруднице». Когда менеджер, проводивший собеседование, попытался расспросить ее подробнее, выяснилось: женщина не знала абсолютно ничего о своем работодателе, кроме того, что ей платили за штемпелевание копий на розовой бумаге и передачу их другой сотруднице.

Вот почему фильм «Новые времена» Чаплина — один из моих самых любимых. Проблемы, которые поднимает гениальный комик, актуальны до сих пор. Могут ли люди искренне любить простую однообразную канцелярскую работу, выполняемую без какого-либо понимания, и насколько она необходима? Что если мы сможем ликвидировать бесперспективные должности и для обеспечения мотивации сотрудников оставим только те позиции, которые предполагают потенциальную возможность роста? Сможем ли мы управлять компанией без личных секретарей, секретарей в приемной и помощников? Думаю, ответ вам понятен и без моих объяснений.

Естественно, я догадывался, как воспримут это наши руководители. Я решил устроить небольшой спектакль и отправил Кловису статью в десять страниц из журнала Harvard Business Review. Кабинет Кловиса был рядом с моим. Думаете, просто? Не совсем. Я отдал статью Ирэн Тубертини, одной из моих секретарш, попросил сделать копию, принести ее мне, чтобы я составил небольшой комментарий, а потом отправить Кловису. Статья была длинная, поэтому ее отправили сначала в нашу центральную экспедиторскую, где с нее сделал копию клерк, обрабатывающий подобные документы. Почту забирали только два раза в день — с 9 до 10 утра и с 4 до

5 дня. Так как мой тест начался в 11 утра, большую часть этого дня статья лежала в исходящих документах у Ирэн. Когда она добралась до экспедиторской, клерк уже ушел, поэтому статья была скопирована только на следующее утро. К этому времени утреннюю почту уже забрали, и материал остался в экспедиции до вечера. Понимаете, к чему я веду? Все не так уж и просто. Потребовалось двадцать два рабочих часа, чтобы отправить статью в офис Кловиса, находящийся на расстоянии трех метров от моего.

Моя идея заключалась в постепенной ликвидации канцелярских должностей посредством перераспределения необходимых функций среди остальных сотрудников. В качестве самого первого шага мы предложили более эффективно использовать секретарей и избавить их от прислуживания боссам. Теперь руководители сами готовили себе кофе, оплачивали свои счета и звонили по телефону. Была еще одна значимая выгода от устранения последней обязанности: мы прекратили эти маленькие телефонные войны между боссами, когда один подчеркивает свою важность, отказываясь подходить к телефону, когда ему звонит другой.