Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Вскоре состоялась вторая конференция женщин. На этот раз она длилась два дня. Без сомнения, мужья и боссы некоторых женщин отреагировали на это событие еще резче. И тем не менее в конференции приняли участие более ста женщин, включая одну на сносях.

Собрание началось с рисования граффити на стене зала, затянутой специальным покрытием. Цель заключалась в том, чтобы выплеснуть наружу абсолютно все свои эмоции. (Это мероприятие получило название «Стена плача». Я так никогда и не узнал, что они там понаписали.) Как и год назад, женщины пели и танцевали, но на этот раз атмосфера была более деловой. Как раз тогда началась ликвидация ненужных канцелярских должностей, поэтому на съезде обсуждалась программа переподготовки кадров. После того съезда женщины начали рассматривать все вакантные руководящие должности и выяснять, обладают ли они достаточным уровнем квалификации, чтобы им соответствовать. Они не требовали особого отношения к себе, а просто хотели убедиться, что их кандидатуры будут рассматриваться наравне с остальными.

Некоторые действительно росли. Одна из женщин работала инженером в отделе разработок мощных машин — судовых насосов и больших смесительных систем. Другая, тоже инженер по образованию, занималась продажами оборудования для систем водяного охлаждения. Нескольким женщинам удалось найти себя в традиционно мужской сфере — судостроении. Они продавали в порту запасные части.

К моему удивлению, посещаемость собраний во время обеденных перерывов снижалась. В то время акции бразильских компаний резко упали в цене, ситуация в экономике была неблагоприятной, и нам пришлось частично приостановить производство, что в первую очередь ударило по женщинам, многих из которых мы наняли последними. Я подумал, что проект потерпел неудачу.

Лаура так не считала. С ее точки зрения, организация женщин добилась поставленных целей и даже с помощью организованных действий вряд ли можно было бы достичь большего. Теперь от самих женщин зависело дальнейшее продвижение вперед.

«Не беспокойтесь, — говорила нам Лаура. — Если возникнет проблема, решение которой потребует совместных действий, женщины будут готовы».

Спустя год или около того между двумя конкурирующими бразильскими профсоюзами завязалась борьба. Один из них подстрекал к всеобщей национальной забастовке, которая, в случае успеха ее организаторов, должна была стать серьезным испытанием не только для компаний, но и для другого профсоюза. Итак, подстрекатели решили ударить первыми, и теперь их представители ходили по заводам, чтобы заручиться поддержкой рабочих.

Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей — Хорасио Пинипу, радикала, который на самом деле боялся наших рабочих. Ему не нравилась Semco, не нравилось то, что деятельность наших фабкомов проходила без участия его профсоюза. Итак, если он хотел поквитаться с нами, ему предоставлялась отличная возможность, на что он, вероятно, и рассчитывал.

Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку (эта группа рабочих отличалась от той, которая была на заводе Hobart). Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать. В какой-то момент инженер Альберто пришел в такое негодование, что подошел к грузовику и потребовал микрофон. Но Пинипа просто отпихнул его и продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco... Они не делают ничего полезного, — глумился он. — Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».

Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно.

Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова.

Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться.

А тем временем наш телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет обратно, хотя та и не собиралась использовать его по назначению.

Наконец, напуганный Пинипа, съежившийся в кабине грузовика, сообщил нам, что он закончил свое выступление. Мы гарантировали ему безопасный проход до третьего этажа, где он смог бы подписать мирный договор. Когда он сделал это, Лаура сказала:

— Хорасио, некоторые из участников митинга хотят с вами встретиться.

— Зачем? — спросил потрясенный член профсоюза.

— Думаю, они хотят обменяться с вами некоторыми идеями.

— Скажите, что я не могу. У меня сегодня куча дел.

С этими словами отважный радикальный лидер профсоюза стремглав бросился вниз по лестнице и пулей пронесся мимо собравшихся у двери женщин.

Лаура оказалась права. Когда это оказалось необходимым, движение женщин Semco показало свою мощь.

ГЛАВА 20

ОБМЕН ДОЛЖНОСТЯМИ

На протяжении нескольких лет мы пытались переманить к себе в Semco Марсио Батони, молодого инженера-технолога компании по производству швейных машин Vigorelli. Он прославился тем, что сконструировал новый фрезерный станок, используя только имеющиеся на складе детали. Наша первая встреча состоялась в 1983 году. К сожалению, Марсио принял другое предложение и стал начальником производства в немецкой компании Сукlор, специализирующейся на упаковочном оборудовании.

В начале следующего года мы вновь связались с ним, и он пришел к нам в офис. Оказалось, что его посылают учиться на месяц в Германию за счет компании. С его точки зрения, было бы неэтично уходить из Сукіор сразу по возвращении из поездки.

Но нам упорства не занимать, и поэтому мы еще раз попытались переманить Батони спустя полгода (правда, мы с Кловисом решили, что это третья и последняя наша попытка).

После долгих уговоров Марсио наконец решил к нам присоединиться. Но он не мог взять и просто бросить Cyklop, поэтому предупредил их о своем уходе аж за четыре месяца. Мы поморщились, но, поразмыслив, решили, что хотели бы такого же отношения, если бы он уходил из нашей компании.

Когда он наконец пришел к нам, мы тут же назначили его директором завода в Санто-Амаро. Немного позже он взял на себя транспортировку производственного оборудования и инструментов Semco, а также закупки. Затем он стал нашим техническим директором. В 1988 году Батони был генеральным директором подразделения по производству оборудования для систем охлаждения. Несмотря на неблагоприятную рыночную конъюнктуру, он сумел добиться роста продаж и прибыли. (Когда мы только купили этот завод, ежегодный объем продаж составлял 1,2 млн долларов. Батони увеличил этот показатель до 4 млн долларов, с 10% чистой прибыли.)