Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования.

Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли.

Это не удивило бы Марка Твена, который когда-то извинялся за свое длинное письмо. У него, как известно, не было времени, чтобы написать короткое.

ГЛАВА 19

КОНСТРУКТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

В тот день, когда Лаура де Баррос стала сотрудницей нашего отдела по управлению персоналом, во дворе завода в Санто-Амаро проходило собрание рабочих, менеджеров и лидеров профсоюза. Девять лет Лаура занималась пособиями, обучением, набором и оценкой персонала в разных компаниях, и в ее мозгу прочно закрепилась мысль: представители профсоюзов — это семиглавые монстры, а рабочие, имеющие хоть какое-то к ним отношение, должны быть немедленно уволены. Но так говорили в обычных компаниях. А в Semco ей пришлось работать на босса, который приглашал профсоюзных лидеров на свой завод и разговаривал с ними. «Я ушла с хорошей работы на меньшую зарплату в Semco и вот теперь работаю на анархиста, а не на предпринимателя», — наверное, думала она.

Но скоро стало ясно, что в Лауре самой сидит бунтарский дух. Она стала менеджером по управлению персоналом, работала с Кловисом, способствовала осуществлению многих нововведений, в том числе программы, которую мы назвали «Женщина Semco».

Это я подкинул ей идею. Однажды, в 1986 году, спустя приблизительно год после прихода к нам Лауры, я оставил на ее столе (я любил таким образом общаться со своими сотрудниками) записку: «Как насчет программы для женщин? Давайте поговорим

об этом, когда я вернусь из отпуска».

В дискриминации по различным признакам нельзя обвинять исключительно корпорации. Это внушается в семье, школе, где угодно задолго до того, как человек достигает трудоспособного возраста. И все-таки компании могут и должны бороться с этим злом и искоренять предрассудки. Ведь их сотрудники, как и во время, скажем, учебы в школе, работая, обучаются и получают какие-то жизненные уроки.

В основном достаточно просто оценить отношение компании к дискриминации. Не утруждайте себя документами и статистикой. Зачастую все, что необходимо, — оглядеться. Если вокруг почти у всех кожа белого цвета и много хорошеньких девушек, наверняка в компании имеют место некоторые предубеждения.

Корпорации должны постоянно демонстрировать справедливый подход ко всем, и я думаю, исключения могут дорого обойтись. При малейшем намеке на то, что прием на работу или продвижение по служебной лестнице не зависят от личных заслуг, доверие рабочих к вам окажется под угрозой. Даже если только одного рабочего из десяти примут на работу или повысят незаслуженно, как вы думаете, о ком будут говорить люди? Справедливость для персонала — это как качество товара для клиентов: для создания отличной репутации компании требуются годы, но достаточно одного инцидента, и все усилия окажутся напрасными.

Итак, пока я был в отпуске, Лаура вместе со своей коллегой Флор Бассанелло разработали основы программы. В каждом нашем подразделении были образованы группы, состоящие только из женщин.

Как правило, у них было много претензий. Они хотели больше денег — естественно, столько же, сколько получали мужчины на аналогичных должностях. Они хотели, чтобы мы, по крайней мере, признали: они постоянно работают в две смены, так как дома им приходится еще и заботиться о своих семьях. Мне ведь не нужно рассказывать вам о латиноамериканском домострое?

Женские группы стали собираться во время обеденных перерывов. Дискриминация, отсутствие карьерных перспектив, отношения с коллегами, проблемы в семье — тем для обсуждения было предостаточно. Всего в группы вошли примерно семьдесят пять женщин: от неграмотных уборщиц до менеджеров с разными учеными степенями. Принадлежность к одному полу вполне компенсировала социальные различия.

Есть бразильское выражение «иметь свое пространство», что означает заслужить уважение, внимание коллег и место в организации. Лаура рассчитывала, что, «создав пространство» для женщин, работающих в Semco, она стимулирует их к поиску новых возможностей.

Прошло совсем немного времени, и женщины выдвинули свое первое требование — реконструировать раздевалки и уборные, в том числе установить биде. Этот пункт включили в повестку дня очередного совещания, и, как обычно в Semco, информация была вывешена на досках объявлений по всей компании. По этому поводу мужчины, разумеется, отпускали совсем не невинные, а скорее пошлые шуточки. Но численность женских групп увеличивалась, и вскоре они серьезно заявили о себе.

Первая конференция сотрудниц Semco состоялась в декабре 1986 года. Сто женщин сели в автобусы и отправились в отель недалеко от Сан-Паулу, где провели целый рабочий день.

В самом начале заседания мы с Кловисом сказали женщинам, что для устранения дискриминации необходимо принять непосредственное участие в решении этого вопроса. Таким образом, они могли рассчитывать на поддержку Semco, по крайней мере, в течение какого-то времени. Компания будет по-прежнему предоставлять им достаточно времени для встреч. Но если они хотят иметь какие-либо полномочия, они должны сами проявить инициативу. Потом мы уехали.

Позже Лаура рассказала мне, что сначала женщины чувствовали себя скованно и неловко. Это и понятно: многие впервые принимали участие в подобных мероприятиях, несколько женщин вообще никогда не были в гостиницах, а некоторым из-за аналогичных собраний раньше приходилось конфликтовать с женихами, мужьями, родителями и боссами (ведь это было в Бразилии!).

Лаура провела с женщинами несколько занятий. Они напоминали уроки танцев. Тусклый свет, мягкая ритмичная музыка. Женщины раскачивались вперед и назад, погруженные в себя. В общем, это было что-то вроде психологического тренинга. Вскоре даже самые стеснительные из участниц смеялись, плакали и обнимались.

Затем они поставили импровизированный спектакль, попытавшись представить традиционные мужские и женские роли на работе и продемонстрировать, насколько безропотны женщины и властны мужчины, особенно боссы, которых изобразили с помощью накладных усов и привязанных к животу подушек.

Это все, что рассказала мне Лаура о той конференции. Но было ясно: женщины сумели убедить друг друга, как много еще нужно сделать, так как их движение стало набирать силу, можно даже сказать, вспыхнуло. Во время встреч в обеденный перерыв женщины вынуждены были стоять, но они все равно собирались, даже несмотря на прессинг со стороны мужчин, находивших очень «срочную» работу для своих подчиненных как раз в то время, когда должно было начаться собрание.

После длительных переговоров по поводу возможного сокращения огромной сметы ремонтных работ были переделаны туалеты. Затем женщины взялись за решение более значительной проблемы. По бразильскому законодательству работающим матерям полагались пособия по уходу за ребенком, но только в течение первых шести месяцев после его рождения, причем размер выплат принимался на усмотрение работодателя. Очень мало компаний в Бразилии платили женщинам больше установленного законом, но это не смутило сотрудниц Semco, которые разработали свою программу. В настоящее время компания выплачивает полную стоимость ухода за ребенком в дневное время в первый год, немного меньше — во второй, еще меньше — в третий и т. д. вплоть до шестилетнего возраста, когда дети весь день находятся в школе. Этот план всех устраивает, в том числе и сотрудников других фирм, позаимствовавших его у нас.