Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Примерно в то же время в стране начался очередной экономический спад, и нам пришлось сокращать работников. Как обычно, мы анализировали организационную структуру в поисках уровней управления, от которых можно избавиться. Никто не избежал тщательной проверки, и хоть мы восхищались тем, как поднялся Камаран, без его должности, с нашей точки зрения, при кризисе мы могли вполне обойтись. Поэтому он опять стал рабочим, по крайней мере, попытался им стать. Увы, отношения между Камараном и его коллегами в цехах были испорчены. Они отвергали его, а напряжение и враждебность были настолько сильны, что Камаран написал заявление об увольнении.

К счастью, у нас была идея получше: мы предложили ему открыть собственную небольшую компанию и стать поставщиком Semco, снабжая нас деталями из листового железа — корпусами насосов и смесителей, а также специальными валами для бисквитных машин. Камаран покинул Semco с пачкой заказов. Перед ним стояли две задачи: стать не только успешным предпринимателем, но и хорошим боссом.

Все мы знали, что одно без другого почти невозможно.

У Алипио Камарджо, управляющего завода Hobart, когда Semco взяла завод под свой контроль, тоже было прозвище: Доктор Противоречие. Как мы быстро выяснили, Алипио — это человек, который, разозлившись, пытается досчитать до десяти, но взрывается уже на счете «два».

Управление заводом Hobart до Semco было очень жестким. Люди боялись кашлянуть без разрешения. Неудивительно, что и Алипио стал требовательным руководителем.

Под нашим руководством требования смягчились; при этом завод стал более прибыльным. Однако Алипио было трудно приспособиться к новым порядкам. Мы перевели его на должность менеджера по продажам, но и там он применял классические жесткие методы руководства. Помню, как однажды встретился с ним, чтобы обсудить, стоит ли увеличивать цены на 30%. Алипио считал, что это необходимо, но не сразу, как мы наметили ранее. Вскоре он уже вспылил и кричал, что я могу сам быть менеджером по продажам и творить что вздумается. Потом схватил свой портфель и выскочил из комнаты. Он был уверен, что его уволят, поэтому пошел домой составлять резюме для поиска новой работы.

К тому времени перечить начальству стало традицией в Semco. Но нас по-настоящему беспокоило то, как Алипио относился к своим подчиненным. Один раз он вошел в кабинет и увидел, что стол вынесли без его разрешения. Он спросил, в чем дело, и девушка ответила, что стол унесли рабочие.

— Кто разрешил? — спросил Алипио с накатывающим гневом.

— Я думаю...

— Вам платят не за то, чтобы, вы думали, — рявкнул он. — Вам платят за выполнение приказов.

Именно тогда мы поняли, что надо включить Алипио в новую программу оценки боссов сотрудниками. Мы только начали внедрять этот метод, и Алипио стал одним из первых менеджеров Semco, которые были оценены своими подчиненными. Он получил всего около 55%.

На последовавшей встрече со своими людьми Алипио узнал, что он автократ и не заботится о людях, и ему придется измениться. Затем он беседовал с Лаурой де Баррос. Она сказала: «Ваши методы были хороши на заводе Hobart, но сейчас вы работаете в Semco».

Алипио осознал свои ошибки и стал исправляться, что было нам на руку, так как мы собирались сделать его генеральным управляющим по администрированию и финансам компании. Он обладал всеми необходимыми техническими навыками, но мы должны были догадаться: едва получив повышение, он снова станет вести себя как автократ.

На первом этаже нашего главного офиса царил беспорядок: на полу лежали кучи бумаг, по углам стояли сломанные столы и стулья. Когда к Алипио приехал управляющий одного из банков, ему пришлось перепрыгивать через груды мусора. В результате новый генеральный директор собрал всех и дал неделю на уборку. Он предупредил: все, что потом останется на полу, будет выброшено. Раз уж он здесь, всем придется стать более аккуратными. И никаких возражений.

Алипио нанял фирму, которая разработала план перепланировки этажа. Людям он сообщил о новом плане, когда уже стала прибывать новая мебель. Реакция оказалась неожиданной для него.

— Вы нас не спросили, — сердито сказали ему сотрудники, — а должны были.

Перед лицом всего офиса, готового к бою, Алипио пришлось отступить. Он дал людям план на несколько дней для изучения и внесения изменений. В конце концов они одобрили проект Алипио с минимальными изменениями. Но теперь все были довольны, так как им предоставили право голоса.

Примерно в то же время Алипио оценили второй раз. На этот раз сотрудники дали ему более 80%. Лаура еще раз с ним встретилась и сказала, что мы радовались его продвижению и не сомневались в его способностях. Она посоветовала больше разговаривать с людьми, обмениваться идеями, т. е. проявлять участие. Алипио стал проводить ежемесячные встречи с персоналом. Они даже ходили вместе пить пиво и ужинать. Той весной они все вместе поехали на выходные на ранчо.

Проникнувшись духом всеобщего единства, Алипио снова стал размышлять о перепланировке офиса. На этот раз он хотел избавиться от кабинетов. «Нам не нужно такое количество маленьких комнат», — говорил он.

Но к тому времени Алипио уже был достаточно опытен и понимал, что нельзя убрать кабинеты сразу, односторонним решением. Поэтому, мостя себе дорожку заранее, он принялся убеждать всех разрешить ему убрать по одной стене в каждом кабинете. Когда сотрудники привыкли к нововведению, он попросил у них разрешения убрать еще одну, а потом и третью.

— Все согласились, — сказал он. — Впервые мне кажется, что мы настоящая команда.

Алипио стал истинным менеджером Semco. Доказательством этого послужила реорганизация его департамента, когда он ввел компьютеры и упростил все административные процедуры. Он верил, что легко сможет уменьшить число сотрудников в своем подразделении с сорока четырех до одиннадцати. Многие были переведены на другие должности, некоторые уволились. Согласно традициям Semco можно было рассчитывать, что он также вскоре окажется во второй группе.

И действительно, Алипио добился таких успехов, ликвидируя ненужные текущие счета и устраняя лишние центры учета затрат (в очередной раз), что подразделению больше не требовался управляющий.

— Если у вас есть другая работа для меня, было бы здорово, — сказал он мне. — Если нет, мне придется уйти в другую компанию, но я хотел бы остаться.

В конце концов он вернулся на завод Hobart и возглавил подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.

Пирамида — основополагающий принцип организационной структуры современной корпорации — способна сильно затормозить развитие бизнеса. Компания начинает свою деятельность как восьмиполосное скоростное шоссе. По мере развития бизнеса и утверждения пирамиды в качестве формы организационной структуры компании, количество полос сокращается: шесть, потом четыре, две, затем шоссе становится грунтовой дорогой и наконец превращается в грязную тропинку, которая внезапно обрывается. Тысячи водителей начинают путь на этом шоссе, но по мере сужения дороги все больше и больше из них вынуждены замедлить ход и остановиться. И вот уже машина оказывается в кювете. Некоторые сдаются и выбирают другой маршрут. Но несколько самых агрессивных рвутся вперед, маневрируют, газуют и крушат все вокруг. Помните, объекты в зеркале на самом деле ближе, чем кажутся.

ГЛАВА 24

КАК ИЗ ПИРАМИДЫ СДЕЛАТЬ КРУГ

Несмотря на все наши усилия по упрощению структуры Semco и сокращению лишних административных должностей, наши ряды все равно были переполнены. Некоторые из нас, те, кто занимал руководящие позиции, очень хорошо представляли себе масштабы бюрократии в компании. Знали это и члены профсоюза; они постоянно жаловались, что компания перенасыщена боссами, которые много говорят и медленно реагируют на происходящее.