Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.

Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».

— У каждого из вас зарплата, соответствующая личной оценке своих способностей, — сказал он менеджерам на встрече руководителей компании в 1989 году. — Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше.

Потом он объяснил свою новую идею. Если дела Semco шли хорошо, сотрудник, согласившийся пойти на снижение зарплаты в максимальном размере 25%, получал на 50% больше. Если же у Semco был неудачный период, его зарплата уменьшалась на 25%. Таким образом, менеджер, который получает, скажем, 1000 долларов в неделю, шел на риск получить не менее 750 долларов. С другой стороны, к концу каждого квартала он мог рассчитывать на сумму в 1500 долларов в неделю.

Сотрудники, у которых не было больших постоянных расходов, приняли предложение Пауло и пошли на риск, в отличие от тех, кто содержал семью. Однако результаты были выгодны и участникам, и компании, так как благодаря этой программе наши затраты на оплату труда изменялись пропорционально прибыли и убыткам. Когда компания преуспевала, участники программы получали больше. Если дела шли не очень хорошо, они помогали сокращать расходы и снижали свои запросы.

ГЛАВА 26

ПУБЛИКА В ОЖИДАНИИ

Кардинально обновленная Semco могла теперь гордиться одним из самых высоких темпов роста в Бразилии. Уровень продаж, составлявший 4 млн долларов в год в течение многих десятилетий, достиг 35 млн долларов, и всего за несколько лет у нас стало шесть заводов вместо одного и 830 рабочих вместо 100. Semco была первой или второй на каждом из своих рынков сбыта. На нашу компанию приходилось 85% объема продаж судового оборудования в Бразилии, 70% — гидравлических насосов и 65% объема продаж посудомоечных машин. Доля весов Hobart на рынке достигла 23 %, поднявшись с 3 % всего за три года, и это несмотря на конкурентов, большинство которых представляли собой подразделения крупных транснациональных корпораций.

Самое приятное — то, что мы не были должны ни цента; у нас вообще не было долгов. И действительно, вице-президенты банков, секретари которых всегда говорили нам, что они на совещании, когда мы пытались с ними связаться, теперь названивали нам сами и пытались организовать встречу. И с того момента, как компания начала расширяться, мы не получили никакой помощи от правительства.

Но успех — это нечто большее, чем внушительные цифры в годовом отчете. Вот как Осеаш да Сильва, член фабричного комитета завода в Санто-Амаро, который когда-то организовывал и возглавлял забастовки, охарактеризовал наши преобразования в интервью самой крупной газете Бразилии: «Было очень сложно привыкнуть к этому. Знаете, можно сделать такое сравнение. Люди привыкают жить при авторитарном режиме. А когда вас наконец выпускают из тюрьмы, вы не можете в это поверить. У рабочих есть стимул к работе».

Еще один сотрудник Semco сказал корреспонденту журнала: «Компания стала раем для рабочих. Никто не хочет уходить».

Такой успех может ударить в голову, что со мной и произошло. В начале 1988 года, в возрасте двадцати восьми лет, я решил, что пора садиться за мемуары. Мы с Софией отправились в домик в горах, где не было даже телефона. В течение девяти дней я писал не переставая, по двенадцать—четырнадцать часов подряд, работая так усердно, что часто удивлялся, когда видел за окном рассвет. Все шло как по маслу, десять лет экспериментов и безумия, напряженных моментов и радости. Не особенно доверяя электронным приспособлениям после первого опыта Semco с компьютерами, я использовал «текстовый редактор» с грифелем на одном конце и ластиком на другом.

Я вернулся с 750 рукописными страницами. Я назвал свой опус «Смена ролей» (Turning the Tables) и разослал его копии всем крупным издательствам Бразилии. О, как я ждал! Шли недели, наконец одно откликнулось. Я думал, что это будет лучший вариант, так как это издательство уже публиковало и Якокку, и Мориту¹¹. Мы встретились за ланчем, и я был уверен, что мне сделают деловое предложение. Но этого не произошло.

Другие издательства не отзывались, поэтому я сам им звонил. Ни одно моя книга не заинтересовала, хотя два предложили мне издать ее за свой счет и раздать сотрудникам Semco.

Тогда я подумал о Ричарде Чивите. Я не был лично с ним знаком, но знал его компанию Nova Cultural (крупный дистрибьютор прессы и средней величины издательство). Я позвонил ему и рассказал о себе. Он ответил, что вечером летит в Нью-Йорк и прочтет мою рукопись в самолете. Два дня спустя он сказал, что готов заплатить мне целых 2000 долларов за историю о моей жизни и моей компании. Ну ладно, деньги не главное, сказал я про себя. Я позвонил своему юристу и попросил составить контракт, настаивая на том, чтобы он не перегибал палку, так как это был единственный издатель в Бразилии, рискнувший дать мне шанс. Но мой юрист был человеком жестким и потребовал включить в контракт пункт о том, что ставка роялти будет повышаться с каждой сотней тысяч проданных книг. Мы с издателем посмеялись над этим, так как были бы рады, если бы смогли реализовать хотя бы 5000 экземпляров.

Но мы заблуждались. «Смена ролей» разошлась тиражом в 400000 экземпляров и продержалась почти 200 недель в списке бестселлеров, став самой продаваемой документальной книгой в Бразилии. Казалось, страна изголодалась по новым идеям. Мне нравится приводить такое сравнение. Мы — если смотреть высоко сверху, всего лишь маленькая точка на необозримых морских просторах — сидим на доске для серфинга в открытом море. Вдруг поднимается огромная волна организационных проблем и неурядиц. Мы просто встаем на доску, и на гребне волны несемся к берегу.

Я был успешным менеджером, хоть и боролся всеми силами с традициями и устоями. Вот-вот я должен был стать еще и автором, пользующимся спросом, и знаменитостью местного масштаба. Но у меня были и другие амбиции: я хотел окончить Гарвардскую школу бизнеса.

Об учебе в Гарварде я начал думать еще в школе. По прошествии многих лет друзья пригласили меня в Кембридж, и я был под таким впечатлением от увиденного, что это стало навязчивой идеей. По дороге обратно в Бостон я купил в метро лишний жетон и положил в бумажник, решив воспользоваться им в тот день, когда буду принят.

На следующий год я подал документы в школу бизнеса, вопреки мнению многих местных советчиков, считавших, что обучение в США никак не будет способствовать моей карьере в Бразилии. К тому же они боялись, что отказ — по их мнению, неизбежный — нанесет непоправимый удар по моему чрезмерно уязвимому эго. Они советовали подать документы сразу в несколько университетов и сократить риск отказа, раз уж я так хочу учиться в США.

Будучи упертым, я подал документы только в Гарвард и стал с тревогой ждать решения. Наконец мне пришел ответ. Вы пробовали когда-нибудь открывать конверт со скрещенными пальцами?

Я был уверен, что меня приняли, но я ошибся. У меня ушли недели, чтобы оправиться от удара. Я никому не сказал об этом, избавив себя от лишних мучений выслушивать все эти утешительные замечания вроде «ну, ты понимаешь, на этом жизнь не заканчивается». Однако время от времени я заглядывал в бумажник и проверял, на месте ли жетон. Не знаю почему, но я был уверен: если я его не потеряю, то однажды все-таки попаду в Гарвард. Смухлевать и положить его в более безопасное место было нельзя. Он должен был оставаться в моем бумажнике, чтобы сработала магия.