Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Как насчет треугольников? Они были расположены вокруг последнего круга, и в каждом находился один человек, которого мы назвали координатором. Эти люди представляли собой первый значимый уровень управления — руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, кто играл основную руководящую роль в нашей старой системе.
В каждом подразделении может быть от шести до двенадцати таких треугольников, и они могут свободно перемещаться вокруг большого круга, т. е. люди в них подвижны. Хотя два координатора находятся на одном и том же уровне управления, их навыки, обязанности и зарплата могут существенно отличаться. Их выделяют компетентность и лидерские способности.
В моей схеме меньший круг являлся катализатором для всего предприятия, стимулируя принятие решений и действия со стороны людей из второго
Движение в таких кругах было бы свободнее, чем в пирамидах, ограниченных строгой линией карьерного роста. Координаторы с относительно небольшими амбициями могут оставаться на своем уровне и любоваться пейзажем, не беспокоясь о сумасшедших водителях или огромных пробках. Они могут переходить с одной работы на другую, если есть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могли вернуться на место компаньона. А поскольку компаньоны могли зарабатывать больше координаторов, никто не будет больше думать, что зарплата зависит от статуса. Разработчик программного обеспечения, будучи компаньоном, сможет получать больше, чем координатор в техническом отделе, который в организации с классической организационной структурой будет называться менеджером и получать более высокую зарплату.
Мои круги освобождали людей от иерархической тирании, при желании они могли выступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, которое заслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или в случае, если организация решит, что они должны уйти.
Так как координаторы могут быть только просто координаторами и не дополняют свою должность словами вроде «.. .технического отдела» или «...бухгалтерии», мы избегаем туманных и бестолковых названий, обычных для современных компаний. А поскольку число координаторов ограничено, компаньоны будут вынуждены брать на себя большую ответственность.
В цехе, по сути, каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, что вполне способен сделать это в одиночку. Если он не уверен в ситуации, то советуется со своим координатором. Аналогичным образом координатор может принимать любые решения, в которых уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельном собрании, возглавляемом партнером данного подразделения. Эта встреча проводится по понедельникам утром, после нее координаторы сообщают результаты компаньонам, с которыми работают.
Решения, которые оказывают непосредственное влияние на все подразделения (к примеру, увеличение заработной платы по всей компании) или которые подразделение не может принять самостоятельно (например, крупные инвестиции в новое оборудование), переносятся на другую встречу, проводимую по вторникам, в которой участвуют представители от каждого подразделения (не обязательно партнеры) и все советники.
Всего три круга, четыре типа должностей и два совещания. Все.
Мы с утра до вечера обсуждали новую структуру, раздавали листы с изображением нашей концентрической организационной структуры и просили, чтобы все менеджеры повесили их на самое видное место в своих кабинетах. Многие сначала воспринимали это как очередную глупую символику, исходившую от людей, которые красили стены фабрик в психоделические цвета.
— А что я напишу на своей визитке? — интересовались одни.
Другие спорили о понятии «партнер». Они боялись, что кто-
нибудь подумает, будто они являются совладельцами компании.
— Не вижу в этом ничего особенного, — говорили третьи. И правда, как можно серьезно воспринимать пару кругов?
В действительности круги, треугольники и супермодные должности были признаками радикальных перемен, которые мы собирались осуществить в Semco. Места прежних бригадиров, начальников и руководителей департаментов заняли координаторы, которых было намного меньше. Это привело к кардинальному изменению соотношения работников и руководителей. Введение новой системы означало разрушение пирамиды, позволяло убрать многие уровни управления, устранить прежние должности и разрушить установленную субординацию. Кроме того, согласно новым правилам координатор не отчитывался перед другим координатором, а компаньон — перед компаньоном. Это еще больше сглаживало иерархию. Но даже в таком случае значение новой системы становилось очевидным только при подсчете бюджета (когда возвращать все назад было уже поздно). Менеджеры — я имею в виду партнеров и координаторов —
говорили:— М-да, при таком бюджете я понимаю, зачем нам теперь именоваться по-другому.
Но на практике они столкнулись с серьезными проблемами.
— Этого бригадира нужно называть координатором, — начинали они. — А начальника бригадира... э-э-э... я так понимаю, он теперь тоже координатор. — Пауза. — А что насчет его начальника?
Пока они разбирались с тремя сотрудниками, вдруг оказавшимися в равном положении, мы им напомнили:
— Знаете, у этой группы может быть только один координатор.
— Да? А почему бы нам их всех не назвать координаторами?
— Потому что цель этой реорганизации — уменьшить бюрократию.
— И что же случится с тем, кто перестанет быть начальником?
— Вам решать.
Так они поняли, что мы не просто поменяли названия должностей. Мы уменьшили количество самых разных руководителей.
Тем, кто раньше занимал руководящие посты, но теперь не стал координатором, пришлось приспосабливаться к новой ситуации. Внезапно они обнаружили себя в нашем кругу, без прежней должности и автоматически присваиваемого авторитета. Зарплата у них не изменилась, и я надеялся, что новая, мягкая атмосфера на заводе сделает переход к новой организационной структуре более легким.
Координаторам тоже пришлось заново приспосабливаться. Возьмем, к примеру, ответственного за поставку запчастей, зарабатывающего в год 12000 долларов, и технического директора, получающего 85000 долларов. По старой системе им пришлось бы общаться через несколько уровней посредников. Теперь же оба они именовались одинаково и отчитывались напрямую одному и тому же партнеру. Каждый понедельник они сидели рядом на еженедельном собрании. Их зарплата не влияла на то, каким образом они участвуют в принятии решений. Каждый имел один голос.
Новая система также гарантировала, что предложение, запрос или жалоба компаньона моментально дойдет до уполномоченного принять соответствующее решение, а именно координатора, который обсудит проблему непосредственно с партнером на ближайшей еженедельной встрече. Таким образом, производственные рабочие, которых в старой системе легко было игнорировать, теперь получали ответ в считанные дни.
Однако все это только теория. Приступив к внедрению новой системы, мы столкнулись с проблемой «уровней-призраков». Скажем, несколько лет назад мы повысили оператора станка до должности бригадира. Этот бригадир отчитывался перед начальником цеха, который, в свою очередь, отчитывался перед руководителем департамента. Но тут появляется господин Семлер со своими кругами. Из этих трех менеджеров партнер решает оставить только одного: начальника цеха, который становится координатором. Бригадиру — квалифицированному рабочему — предлагают вернуться на прежнее место, к своему станку. При этом у него сохраняется зарплата бригадира, что уменьшает неприятный осадок. Проблема в том, что сотрудники по-прежнему обращаются к нему за советом и указаниями — может потому, что он многое знает, а может потому, что старые привычки сложно искоренить.
Мы не могли допустить существования этих «призраков», так как хотели сократить путь, по которому приходится проходить сотрудникам, чтобы добиться решения или донести свои жалобы. Бригадир, который снова стал рабочим, но по-прежнему консультировал своих коллег, представлял собой дополнительный уровень управления. Мы, наоборот, рассчитывали их устранить, когда внедряли эту систему.
Мы потихоньку разыскивали своих «призраков» и «гоблинов». И на этом мы не останавливались, а продолжали интересоваться: «Чем занимается этот департамент? А тот?» Как и в любой другой организации, в Semco были: административный отдел, отделы по финансам, маркетингу, продажам, запасным деталям, производству, технологиям и т.д., а в каждом из них — управляющий по финансам, административный менеджер, финансовые контролеры и т.п. Каждому начальнику подчинялись многочисленные менеджеры — классическая иерархическая цепочка. По мере введения новой системы мы убирали такие уровни. Это напоминало игру со стульями под музыку: мест оставалось все меньше и меньше. Из бывших начальников цехов, которым не хватило стульев, некоторые вернулись к своей старой работе на заводе, другие ушли из Semco по собственному желанию, третьи были уволены, это было неизбежно. Их обязанности неофициально перераспределили: у нас не было специальных должностных инструкций, только четыре названия. Мы просто говорили: «Этот человек больше у нас не работает...» — и предоставляли людям, имеющим к этому непосредственное отношение, самим решать, что делать дальше, как в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности.