Менеджер и организация

Дилемма памяти состоит в том, что, с одной стороны, в быстро изменяющемся мире постоянно не хватает как нового знания, так и информации о реальной ситуации. С другой стороны, как имеющееся, ранее добытое знание, так и информация в значительной своей части быстро устаревают, становятся недостоверными или просто ненужными. Более того – нерелевантные знания и данные забивают информационные каналы и загружают интеллектуальные ресурсы ненужным балластом. Он не просто дорого обходится. Он вреден. Он не дает работать. Он не дает воспринимать нового. Это опасно. Поэтому эффективное использование имеющегося (увы, всегда ограниченного) программного интеллектуального ресурса и имеющихся данных в ресурсе памяти подразумевает их постоянное обновление. Необходимо не только быстро и многому учиться, нужно практически с такой же скоростью забывать все ненужное и постоянно чистить, чистить и чистить хранилища используемых данных и программ. Синергия коллективного сознания предоставляет для этого уникальные возможности.

Парадокс ментальных карт состоит в том, что они у нас не просто неполные и неточные – они разные, и именно их разнообразие и является ресурсом, тем большим, чем больше субъектов включается в процесс «коллективизации знания». Они разные потому, что каждый прожил разную жизнь, получал знания из разных источников, набивал разные шишки и думал о разных вещах. Это естественно. Различия в ментальных картах являются препятствием в общении и взаимодействии только в том случае, если каждый смотрит на свою ментальную карту как на незыблемую догму, истину в последней инстанции, которую надо отстоять любой ценой, чтобы «не потерять лицо». Это, конечно, глупо, но так уж некоторые воспитаны…

О чем говорить с человеком, который имеет те же знания, что и ты, – точнее, что может быть результатом такого общения? Изменится ли ментальная карта? Нет. Информирования не произойдет. Было приятно убедиться, что ты прав, другие тоже так думают – и только. Куда как больше пользы общаться с теми, кто думает иначе. Ведь истина – одна. Поэтому правы мы всегда одинаково («все участники консилиума пришли к тому же самому выводу…»), а вот ошибаемся обычно по-разному. (Иногда и ошибаемся одинаково, но тогда пользы от общения тем более нет.) Другими словами, когда наши мнения совпадают – говорить больше не о чем. Но вот когда они расходятся – это просто удача! Значит, или один, или другой, или оба ошибаются! Выяснив в дружелюбном общении, у кого и в чем состоит заблуждение, мы корректируем чью-то одну ментальную карту или обе – и это всегда выигрыш для дела. Различия в образовании, опыте, установках – это колоссальный ресурс наращивания знания каждого участника процесса интеллектуального взаимодействия и всех вместе взятых.

Обмениваясь знанием, мы увеличиваем потенциал организации. Препятствие превращается в возможность. Даже обмениваясь заблуждениями, вместе мы скорее поймем, что здесь не так, попробуем разобраться, найдем истину и превратим ошибку в знание. «Право каждого оставаться при своем мнении» следует заменить на «право каждого узнать мнение другого, чтобы использовать этот шанс для собственного обучения». Поистине «одна голова хорошо, а две лучше», но двести голов – это вообще сила космического масштаба, надо только организовать процесс коллективного обучения. При этом обучаться можно не только на основе прошлого опыта и образования – каждый день приносит свои поводы и возможности что-то увидеть, что-то узнать, и если это узнанное не оставлять при себе в качестве только личного опыта, а обобществлять и на основе этого непрерывно совершенствовать способы работы, – прогрессивные изменения произойдут значительно быстрее. Когда структура и культура организации таковы, что каждый ее член имеет возможность и желание обмениваться с другими своим представлением о мире – не для того, чтобы «отстоять его любой ценой», а, наоборот, чтобы его «уточнить», когда интеллектуальное самоутверждение происходит не в нишах индивидуальных заблуждений, а на поле общего понимания реальности, – скорость обучения организации и, соответственно, ее шансы на успех увеличиваются во много раз.

Системы менеджмента качества, по существу, предоставляют определенную основу для этого процесса, воспитывают культуру непрерывного улучшения работы на основе использования результатов практики – в первую очередь ошибок. Идеи и концепции вокруг темы «обучающаяся организация», активно развиваемые с конца 80-х Крисом Арджирисом, Петером Сенге и другими, как бы дополнили идеологию «всеохватывающего обеспечения качества» пониманием социально-психологических аспектов и соответствующим инструментарием. Но организационное обучение как таковое существовало всегда. Его невозможно избежать, когда люди работают вместе. Поскольку организация представляет собой целостный и живой организм, она не может не быть самообучающейся. Вопрос только в том, как быстро и чему она учится, как результаты утилизируются не только в отдельных головах и руках, но и в общем интеллектуальном обеспечении ее деятельности.

Значимость этого процесса трудно переоценить. Он имеет как минимум два аспекта. Первый – это наращивание общего потенциала знания (или отсутствие такового). Второй – это процесс достижения согласования деятельности членов организации (или отсутствие такового). Когда используемые отдельными сотрудниками ментальные карты более или менее одинаковы, их действия естественным образом оказываются согласованными. Даже если эти одинаковые карты несовершенны и содержат ошибки, согласованность действий позволяет экономить энергию на отсутствии трений, ожиданий, объяснений и конфликтов. Правильные идеи в этом случае гораздо быстрее дают хороший результат. Ошибочные положения быстрее выясняются на деле и элиминируются. Корпоративные истины («у нас все так думают») становятся параметрами порядка и обеспечивают возникновение эффективных структур совместного поведения. Это может, конечно, дойти и до своей противоположности – когда члены группы свои «групповые истины» канонизируют и на этой основе противопоставляют себя внешнему миру, который «ничего не понимает». Тогда верность групповым догмам вытесняет приверженность прогрессу. Но на то и менеджмент, чтобы этого не случилось. «Любой цветок неотвратимо вянет в свой срок и новым место уступает – так и для каждой истины настанет час, отменяющий ее значение. И снова жизнь душе повелевает себя перебороть, переродиться, для неизвестного еще служения привычные святыни покидая…» – это тоже Герман Гессе, лет за пятьдесят до BPR…

Тренинг как инструмент развития организации

Одним из аспектов организационного обучения является то, чему и как учатся сотрудники в организации. Строго говоря, их обучение имеет место быть в любом случае – чему-то люди учатся сами, чему-то их учат целенаправленно на рабочем месте, чему-то подучивают коллеги, чему-то обучают на разных курсах за пределами организации. В результате изменяются используемые знания и умения, понимание вещей, принимаемые решения, поведение с коллегами и клиентами, обучение способствует успеху в работе и получению удовлетворения от нее. Поэтому мониторинг квалификации и организация обучения сотрудников являются одним из важнейших аспектов менеджмента. На обучение тратятся значительные средства, что далеко не всегда оправдывается результатом. Часто потому, что с самого начала недостает понимания, каких именно результатов ожидать от обучения и какими способами их достичь.

На рынке внешних услуг по обучению сотрудников много самых разных предложений, как толковых, так и бестолковых. Желающих зарабатывать на том, чтобы учить других, как работать, более чем достаточно. Да я и сам к ним принадлежу. Оправдание миссии учебных учреждений в том и состоит, что соответствующее обучение сотрудников организаций необходимым им для работы знаниям и навыкам действительно может дать значительный эффект. Инвестиций с большей потенциальной отдачей, наверное, не существует. Однако инвестиций с такой нередко маленькой реальной отдачей – тоже еще поискать. А инвестиции в обучение, причиняющее прямой вред бизнесу, и вовсе кажутся нонсенсом – но и такое бывает…

Во-первых, далеко не всякое обучение нужно. Процесс должен начинаться не с рекламных буклетов тренинговых институций и подбора «желающих поехать поучиться», а с анализа реальных потребностей организации. Если есть дискомфорт, обусловленный разницей в имеющейся квалификации сотрудников (точнее, каждого персонально – «средняя температура по больнице» мало что покажет) и той, что требуется в настоящее время или потребуется в недалеком будущем для эффективного выполнения ими своих обязанностей, – нужно анализировать причины: какой именно квалификации не хватает и почему. И планировать меры по устранению существующих или намечающихся несоответствий. Во многих случаях они обусловлены личностными качествами сотрудника, его характером, возрастом, общим уровнем образования, состоянием здоровья и ума, неадекватным уровнем предлагаемой зарплаты и тому подобными вещами, никак не связанными с обучением. Если проблема действительно заключается только в том, что сотрудникам не хватает определенных знаний и умений или недостает понимания тех или иных аспектов работы, ликвидировать разрыв, конечно, надо, но для этого необходимо выбрать рациональный способ. Много может дать самообразование, работа с наставником, стажировка на родственном предприятии, замена сотрудников на более квалифицированных, прохождение тех или иных курсов и тому подобные меры.

Обучать стоит только тому, что действительно будет использоваться в работе. Если обучение окажется эффективным, квалификация сотрудника и его рыночная цена вырастут, и эту новую цену теперь придется платить. Это может показаться не очень оправданным, но терять хорошего сотрудника тоже не захочется, так ведь? Более того, одного только увеличения зарплаты может быть недостаточно. Сотрудник, со своей стороны, получив более высокую квалификацию и желая ее использовать, может оказаться демотивированным тем, что родная организация не предоставляет такую возможность, и начать искать ее в другом месте. Большая ошибка – не учить сотрудников тому, что им требуется, но еще большая – учить тому, что для дела не нужно.

Во-вторых, не всякая учеба дает декларируемый результат. Когда речь идет о квалификации, например, водителя грузовика или ответственного за электробезопасность, которая четко определена и соответствие которой могут подтвердить компетентные органы, – риск меньше. А когда речь идет о таких вещах, как обслуживание клиентов, ведение переговоров, эффективные продажи или маркетинг и тому подобное, – как можно знать, исходя из буклета, чему на самом дела научатся, что реально поймут и что после этого смогут сотрудники, прошедшие обучение? А потому проверка на рабочем месте реального результата должна быть обязательной процедурой. Меньше всего имеет значение, понравились ли курсы обучаемым, – если только развлечение участников не было с самого начала основной целью мероприятия.