Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.

Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем» [44] . В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.

44

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 450.

Следующий важный момент – работа с подчиненными в конкретных ситуациях. Например, вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы, рассматривая тактику действий Ганнибала, Сципионов, Тюренна, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить» [45] .

45

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 201.

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.

1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.

2. Статус наставника должен укрепляться всеми доступными средствами материальной и нематериальной мотивации.

3. Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.

4. Наставники должны владеть: а) методами обучения на рабочем месте; б) умением мотивировать персонал на обучение и работу.

5. В подразделении должны быть люди, курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.

О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров

Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.

Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым, в США и Великобритании давно используется институт коучинга. У нас он развит слабее, да и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но в наших силах организовать системную подготовку менеджеров посредством внедрения индивидуальных планов профессионального развития. В компании должны быть специально выделенные люди, отвечающие за эффективность этого процесса. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже вплотную подходим к так любимому Суворовым методу разбора конкретных ситуаций, который в подготовке топ-менеджеров был бы тоже чрезвычайно полезен. Причем менеджеры должны учиться как на позитивных, так и на негативных примерах.