Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста
Шрифт:
Глава 4
Уважение без любви и необходимость принимать непопулярные решения
Достигнув цели, становишься мишенью.
Большинство необходимых зол куда необходимее зла [6] .
Впервые став начальником, многие из нас быстро сталкиваются с необходимостью принимать непопулярные решения и вести неприятные беседы. В последнее десятилетие рецессий и спада практически все столкнулись с отсутствием попутного ветра, а значит, и с необходимостью приносить плохие новости. Конечно, многое зависит от состояния экономики и дел в компании: когда бизнес на взлете, общий рост, как прилив, поднимает все корабли. Создаются новые рабочие места, необходимость экономить средства ослабевает, зарплаты и премии растут. Но руководящая должность рано или поздно вынуждает оказаться
6
Most necessary evils are far more necessary than evil.
Несколько лет назад подчиненный моего коллеги умер в командировке в другую страну – прилег на кровать в номере отдохнуть перед дорогой и не проснулся. Именно начальнику пришлось выполнить нелегкий долг: сообщить вдове о смерти супруга. К счастью, столь экстремальные случаи редки. А вот сказать приятному человеку, что он работает вовсе не так хорошо, как ему кажется, и поговорить о необходимости улучшения рано или поздно приходится многим руководителям.
Особенно трудно приходится новым начальникам с теми сотрудниками, кто в силу устоявшихся отношений с их предшественниками пользовался поблажками или просто удачно попадал в стиль. А тут пришел новый руководитель с новыми методами и новыми требованиями – кто-то не умеет перестроиться, а кто-то просто и не желает. Даже если предшественник ушел потому, что не обеспечивал хорошие результаты, преемнику, не желающему растерять команду в первые же месяцы работы и заработать дурную славу, приходится несладко. А уж если предыдущий руководитель ушел на повышение или на другую позицию, то и совсем тяжело приходится. Реакция на неприятные новости бывает самая разная – от благодарности за совет до обиды, спора, саботажа и даже агрессии.
Но даже без введения крупных изменений на новом месте рано или поздно любому руководителю приходится делать одно и то же: отказывать в просьбе повысить зарплату. Иногда это бывает по причине состояния дел в организации, что служит самым легким объяснением отказа – всегда проще сослаться на объективные внешние условия, чем на собственное решение. То есть вместо того, чтобы вызвать огонь на себя, начальник скромно направляет гнев сотрудника в сторону отдела финансов, сокращающего расходы, или старшего руководства, или просто абстрактного мироздания. Но весьма часто реальная причина отказа совсем иная. Вы сами видите, что относительно других специалистов подчиненный вовсе не является такой звездой, какой видит себя сам, или уже получает компенсацию, существенно выходящую за пределы выбранных для позиции рамок. Такие разговоры редко доставляют удовольствие обеим сторонам, но мало кому удается их избежать. Тем не менее, если вы хотите строить карьеру в управлении, стоит принять и осознать тот факт, что придется выработать умение их проводить, желательно сохраняя при этом добрые отношения.
Как-то один из старших вице-президентов IBM сказал мне, что есть начальники, которых любят, и есть те, которых уважают. Одно необязательно совмещается с другим. Был у него в молодости начальник, который лично пек и приносил команде кексы на завтрак, душа-человек, вот только понятия не имел, чем занимаются его сотрудники. Плохо работавшие направления при нем совсем захирели, никто не занимался улучшением, к призывам делать что-то по-другому не особенно прислушивались. Долго он не продержался.
– Я, – сказал мой собеседник, – понял тогда, что предпочитаю быть начальником, которого уважают.
За долгое время ведения блога я с удивлением осознала особенность трактовки некоторых слов русскоязычной аудиторией, так что замечу сразу, что «уважают» – это совсем не означает «боятся». Трудно уважать человека (по крайней мере в условиях цивилизованных отношений на работе), который груб с подчиненными и коллегами, может навредить исподтишка или подставить в трудной ситуации. Грубость и крик – это в первую очередь признак слабости. Те, кто не может донести свое негативное мнение по-взрослому, порой прибегают к детской тактике – лечь на пол и побить ногами. От таких стараются держаться подальше, но уважением подобное отношение не назовешь.
Это понятие, скорее, применимо к тем, кто ставит сложные задачи и задает высокую планку качества, но может помочь советом в трудной ситуации. Уважают тех, чья похвала приятна, потому что ее реально надо заслужить, но при этом ты знаешь, что человек с тобой честен, не будет прикрываться подчиненными в сложном конфликте или нарушать договоренности.
В условиях монокультуры грубых и невыдержанных начальников порой терпят, но в большинстве глобальных компаний западного образца, как правило, просят либо изменить манеру поведения, либо уйти с руководящей должности.
Анастасия Лаутербах была самой высокопоставленной женщиной в Deutsche Telekom. В апреле 2010 года она стала директором по продуктам и инновациям, но не смогла сработаться со своим начальником и уже в августе, по сообщению Spiegel, была переведена на менее значимую должность в дочерней компании, а в феврале уволена. Анастасия выросла в России, окончила МГУ, диссертацию писала уже в Германии. По любым меркам ее карьера складывалась очень успешно, а потом неожиданно «сошла с рельсов». Русский Forbes [7] называет основной причиной проблем Анастасии ее стиль руководства: продавливание проектов, жесткое обращение с подчиненными, надменность и заносчивость. Особенно печален тот факт, что само ее повышение произошло на волне попыток Deutsche Telekom создать резерв женщин-руководителей, готовых к продвижению на старшие руководящие позиции к 2015 году, когда компания
в одностороннем порядке решила ввести тридцатипроцентную квоту для высшего руководства женского пола.7
http://www.forbes.ru/forbes-woman/liderstvo/64191-deutsche-telekom-poterpela-neudachu-v-zhenskom-voprose
Сразу признаюсь, что незнакома с участниками истории, в которой, несомненно, есть две стороны, и сужу о ней по тому, что изложил Forbes. Но я на практике сталкивалась с большим количеством случаев, дающих право утверждать, что слишком жесткий стиль руководства может стать фактором, «сводящим с рельсов» очень успешную карьеру.
Я уверена, что в России есть немало начальников, уважающих своих подчиненных. Тем не менее я регулярно слышу истории, которые трудно представить себе в крупной западной компании. Например, буквально на днях услышала рассказ свидетельницы о том, как руководитель с армейским прошлым в высшем учебном заведении Москвы во время встречи закричал подчиненному: «Встать!». Это не значит, что в Америке нет руководителей, сформировавших свой стиль в среде, где нет понятия просьбы или предложения, а есть только приказы. Наоборот, их довольно много. Бывшие военные часто обладают качествами, делающими их очень успешными в корпоративном мире: умением сфокусироваться, самодисциплиной, четкостью в формулировке и осуществлении планов. Но сама среда сильно отличается – подчиненный может не только дать отпор, но и пожаловаться в отдел кадров. Умению добиться своего без резкости и грубости – или, что не менее важно, поведению, которое воспринимается подчиненными как твердость без намерения обидеть, – приходится учиться задолго до получения высокой должности, иначе велик риск эту должность потерять. Как показывает история, произошедшая в Германии, это верно не только для американского рынка. Так что речь идет именно о том, что начальнику приходится завоевывать уважение, не прибегая к устрашению и другим недопустимым методам, – и подчас использовать его для того, чтобы озвучить не самые приятные для подчиненных новости.
Если вы поднимаетесь еще выше по карьерной лестнице, то со временем возглавляете команду такого размера, что физически не можете непосредственно познакомиться со всеми, кто у вас работает. А это означает, что вам придется не просто принимать непопулярные решения, но и делать это в отношении людей, которые не знают вас лично. Тут уже не сгладишь неприятную беседу лишним звонком.
А поднявшись еще выше, уже не оправдаешь решение о сокращениях тем, что «наверху так решили». Решили вы. Если бизнес идет на спад во время рецессии и компания терпит убытки, то она не может позволить себе держать на зарплате больше людей, чем это оправдано текущими контрактами. Кто-то должен такое решение принять, и желательно до того, как бизнес войдет в «смертельную петлю»: компании разоряются не от недостатка прибыли, а от того, что у них заканчиваются деньги. Если вы пропустили момент, когда еще можно изменить стратегию и уменьшить количество сотрудников, не задев критических функций, то вам уже не удастся спасти бизнес, не привлекая дополнительных инвесторов – что далеко не всегда возможно, – а то и не прибегая к банкротству. Можно сколько угодно говорить об аморальности сокращения рабочих мест, психологической травме от потери работы и социальных обязательствах. Однако мало кто из адептов сохранения мест при неоправданных затратах согласится вкладывать собственные деньги в убыточное предприятие и наблюдать, как они тают. Вы возглавляете регион или направление работы? Значит, рано или поздно именно вы можете стать тем самым злодеем, из-за решения которого будут сливаться отделы или закрываться филиалы. Возможно, ошибки в стратегии или контроле за осуществлением работы были совершены еще до вашего прихода – все равно вся тяжесть ситуации ляжет на ваши плечи. Из-за вашего решения начальники будут вызывать людей по одному в кабинет и говорить, что их работа в этой компании закончена. И многие из руководителей пойдут по легкому пути:
– Я бы ни за что на такое не пошел, но там, наверху, решили…
«Там, наверху» – это вы. И у вас не будет возможности объяснить каждому, что это единственный способ спасти компанию. А любое ваше оправдание со сцены или в сети встретят недоверчиво: сам-то работу не теряет… Вы будете тем самым монстром, о котором вечером муж скажет жене на кухне: «Этот урод решил…» К счастью, далеко не всем приходится пройти через такое, но в наше время учащающихся рецессий вероятность избежать подобного опыта становится все меньше и меньше.
Если вы принимаете подобные решения легко, не думая о людях и о том, как травмируют увольнения и покинувших компанию, и оставшихся, – мне бы не хотелось ни делить с вами бизнес, ни помогать в карьере. Я не верю в успех лидеров, легко идущих по головам. Большинство хороших руководителей переживают за тех, за кого отвечают, и принимают тяжелые решения с болью и сомнениями. Пресса последних лет пестрит рассказами о случаях злоупотребления властью и последовавших наказаниях. Если речь идет о воровстве или намеренном искажении финансовой информации, доходит и до суда. Но чаще дело просто заканчивается смещением с высокой должности тех, кто не справился, не смог удержать компанию в состоянии прибыльности и чья самонадеянность стоила подчиненным и инвесторам больших потерь, вплоть до потери источника средств к существованию. К сожалению, как бы ни хотелось думать, что всякий получает по заслугам, куда больше случаев, когда люди, чьи ошибки стоят увольнения сотен, уходят с золотым парашютом на пенсию или на другую работу. В качестве небольшого утешения замечу, что репутация остается с ними и, как правило, не дает расти дальше. Кроме того, компании и команды, в которых мне нравилось работать, таких людей выживали сравнительно быстро.