Микроменеджмент
Шрифт:
1 – предельная срочность. Это значит, что данный фактор можно (или нужно) брать под контроль немедленно;
2 – средняя срочность (от полугода до года). Лучше, конечно, не мешкать, но можно и подождать – время есть;
3 – низкая срочность (год и более). Данным фактором вы всегда успеете заняться. Важность и срочность его невелики.
Учтите, что частично контролируемый фактор (P-фактор) может состоять из нескольких элементов, каждый из которых может быть 1, 2 или 3 категории срочности.
– ШАГ 5: Разработайте и начните проводить в жизнь стратегию воздействия на частично контролируемые факторы 1, 2 и 3 категорий.
В конце этой
Главное – быть последовательным в выполнении намеченных действий. Если вы бросите дело на середине пути, то не добьетесь сколько-нибудь значимого результата. Надо быть активным и предприимчивым, идти на риск, если вы хотите изменить свое плачевное положение. Скорее всего, с первой попытки успех не придет.
К сожалению, многие подумают, что эти стратегии подходят кому угодно, только не им самим. Другие же сочтут, что не смогут ими правильно воспользоваться. Третьи будут считать, что у них «уникальные» микроменеджеры, не такие, как у других. Все эти рассуждения ведут к поражению. Ничего не предпринимать, потому что стратегия не подходит, – это тоже стратегия, причем безопасная, не связанная ни с каким риском. К сожалению, с ее помощью ситуацию не исправишь.
Перемены всегда подразумевают возможные риски. Если вы действительно хотите перемен, продолжайте читать.
Арсенал стратегий, возможностей и ответных действий начинается с разведки.
Разведка
Попытайтесь проникнуть в самую суть проблемы и понять мотивы поведения микроменеджера. Главное при этом – ставить свои вопросы так, чтобы получать значимые, информативные ответы. Нет никакой гарантии, что ваш начальник с радостью пойдет с вами на диалог и будет с готовностью отвечать на все вопросы; и все же попытка – не пытка. Если вам удастся понять, чего именно он хочет избежать или достичь, вы сможете предложить ему альтернативный способ добиться своего.
Я не советую вам лезть на рожон с вопросами типа: «А вам непременно надо быть микроменеджером?» Скорее всего, это вызовет спонтанную реакцию отторжения и защиты. Есть три области продуктивного вопроса: интересы, результаты и возможности.
Попытайтесь нащупать истинные интересы, которые преследует микроменеджер, и понять что для него важнее всего.
– Преследовать собственные политические интересы или чужие?
– Выслужиться самому или сделать так, чтобы управление, отдел, группа выглядели хорошо в чьих-то глазах? Продемонстрировать всем, что он первоклассный лидер, у которого все под контролем?
Как правило, интересы руководителя лежат гораздо глубже, чем контроль над деятельностью подчиненных. Понимание этих интересов поможет вам правильно выстроить свое взаимодействие с начальником и частично нейтрализовать его склонность к микроменеджменту. Вам проще будет стать его партнером, если будете знать, чего он добивается. Старая истина гласит, что всякая работа – это только средство достижения личных целей.
Все мы – секретные агенты собственного «я», и микроменеджер в этом плане вовсе не исключение. Однако наши тайные замыслы, хотя и всегда эгоистичны, далеко не всегда злы и коварны. Попытайтесь понять именно замыслы руководителя и делайте так, как считаете правильным и нужным, чтобы помочь ему реализовать их.
Следующие наводящие вопросы (или им подобные) могут оказаться очень кстати.
– Кроме самой работы, какие еще моменты нужно учесть?
– Есть ли какие-нибудь подводные камни, о которых мне надо знать?
– Как следует действовать, чтобы наилучшим образом соблюсти ваши интересы (интересы организации)?
– Кроме времени и денег, нужно ли учитывать еще и особые интересы кого-либо?
Какой именно результат важен для микроменеджера? Обычно это что-то вполне определенное. Результат может быть и негативным. Попытайтесь выяснить, каких последствий он стремится избежать – это гораздо существеннее, чем те цели, которые он афиширует. Может быть, ваш начальник боится за грядущий отчет, который для него гораздо важнее самой работы.
Попробуйте обратиться к нему с такими вопросами.
– Есть ли у нас конкуренты, о которых мне следует знать?
– Какой результат наиболее желателен?
– Что может привести к негативным последствиям?
– Какого результата надо избегать?
– Как должен выглядеть конечный результат?
Прояснив интересы и результаты, предложите возможные способы их достижения. В этом и состоит тактика борьбы с микроменеджментом. Если микроменеджер – единственный, кто знает свои интересы и желаемый/нежелательный результат, он будет в корне пресекать любые попытки управлять движением к цели. Однако если вы посвящены в его интересы и цели и знаете все правила и нюансы игры, то становитесь его партнером в поиске решения. Микроменеджер отнесется к вашим рациональным предложениям с большим доверием, если ему будет казаться, что эти предложения не противоречат его интересам и целям.
Задайте начальнику такие, например, вопросы.
– Какие методы работы лучше всего соответствуют интересам и результатам, о которых мы говорили?
– Как я могу принести наибольшую пользу в соблюдении этих интересов?
– Я бы посоветовал вот эти варианты.
– Что вы об этом думаете?
– Сколько вообще есть способов решения этого вопроса?
Не забывайте объяснять, что новые методы служат более четкому соблюдению его интересов. Если альтернативный подход окажется не менее эффективным и при этом снизит вероятность нежелательных последствий, возможно, он будет принят микроменеджером.
Это зондирование почвы поможет вам стать союзником микроменеджера и избежать роли врага. Вы станете его правой рукой. Если вы выразите желание помогать ему в достижении его целей, он уже не захочет действовать в одиночку.
По возможности, не сводите свои советы и рекомендации к единственной тактике. Предлагайте несколько вариантов (лучше всего три) и вовлекайте микроменеджера в дискуссию о том, какой вариант является оптимальным. Такой процесс позволит ему присвоить себе авторство. Последнее слово – за ним, значит никто не оспаривает его авторитет. Хотя это и ваше предложение, он, возможно, будет рад выдать его за свое.