Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
Вежливо выслушав меня, друг сказал лишь: «Ну что ж, посмотрим, что будет дальше». Прошел год, у него по-прежнему частная компания, он работает еще больше, чем прежде, и (как я узнал из недавнего разговора по телефону) доходы и прибыль его компании по-прежнему растут.
Однако из пребывания в статусе публичной компании я вынес и положительный опыт, а именно: стартапам с первого дня следует добровольно принять на вооружение несколько дисциплинирующих правил. Требования к отчетности у публичных компаний не оставляют места для креативного «мы подумаем об этом завтра», которое годами практикуют многие новички. Хотя эти правила в основном касаются финансовой стороны, тем не менее совершенствование методов контроля результатов обеспечит вашим сотрудникам лучшую систему показателей для оценки собственного вклада и развития. А вторичная – немалая – польза заключается в том, что если настанет день, когда вы решите стать публичной компанией, то вам не придется столько мучиться с огромным объемом невыполненной в срок финансовой отчетности, как пришлось нам.
Не поймите
Кто хочет кофе?
В начале 1970-х, когда мы открывали в Лондоне наш первый магазин грампластинок, огромной популярностью пользовались кофе-бары. Как каждый крутой парень моего поколения, я, бывало, часами торчал в маленьком кофе-баре за углом, который держали греки, с одинокой чашечкой эспрессо (а то и вовсе со стаканом воды, если с деньгами было туго). В сущности, в этих маленьких кафе царила именно та атмосфера «спокойствия и расслабления», в которой мы придумывали, как увеличить продажи записей. Как раз в то время, когда мы предлагали бесплатный кофе сидящим на креслах-мешках покупателям, трое молодых друзей в Сиэтле начинали свой бизнес по продаже кофе. Первоначально троица собиралась продавать упаковки свежеобжаренных кофейных зерен, но скоро перешли на молотый кофе, а потом открыли свою первую кофейню. Глядя на успехи, достигнутые этим предприятием, которому суждено было стать мировым брендом Starbucks, особенно в свете того, что произошло с нашим звукозаписывающим бизнесом, я подчас думаю: может, нам тогда надо было все делать наоборот – кофе продавать, а записи отдавать бесплатно!
Если мы так и не стали продавать кофе, то Starbucks со временем подключилась к музыкальному бизнесу, вступив в товарищество с Apple. Они сотрудничали, продавая музыку как часть «атмосферы кофейни», и в 2006 г. Apple выделила для Starbucks Entertainment место в iTunes Store для продажи музыки, звучащей в заведениях Starbucks.
Рост Starbucks до международного уровня – яркий пример преимущества IPO, когда полученные от продажи акций средства способствовали превращению маленькой собачки из Сиэтла в Кинг-Конга, абсолютного лидера глобального масштаба. Наверное, они могли бы усилить контроль и достичь тех же самых результатов и будучи частной компанией, но тогда это случилось бы намного позже. На момент выхода на IPO в 1992 г. Starbucks было уже двадцать лет, но она владела лишь 140 кофейнями (причем только в США и Канаде) с годовым доходом $73 млн. Акции на сумму, составляющую 12 % от стоимости компании, принесли ей примерно $25 млн, которые Starbucks использовала в качестве трамплина, позволившего в течение двух лет удвоить число кофеен и в два раза повысить стоимость акций. К концу 2012 г. у Starbucks было около 20 000 заведений в 62 странах и свыше $13 млрд доходов! А это о-о-очень много кофейных зерен!
Моя любимая история, связанная со Starbucks, касается названия бренда, которое, как и у Virgin, вначале должно было быть совсем другим. В нашем случае в финал вышли два претендента: Slipped Disc Records и Virgin. Должен признаться, мне больше нравилось Slipped Disc [6] , но, к счастью для всех, в тот день победу одержало название Virgin. Я говорю «к счастью», потому что, с одной стороны, оно звучало бы забавно применительно к студии звукозаписи, а с другой – сочетания «Slipped Disc Airlines», «Slipped Disc Health and Fitness Clubs» и «Slipped Disc Hotels» могли бы скверно отразиться на маркетинговой деятельности. Что касается Starbucks, то при основании компании в Сиэтле владельцы планировали дать ей название Pequod в честь китобойного судна из романа Мелвилла «Моби Дик». Однако в последнюю минуту по какой-то причине они вдруг решили назвать ее по имени первого помощника капитана судна Старбака. Представьте – почти миллион человек в разных частях света говорят: «Давай-ка сходим в Pequod’s на чашку латте». В то же время «Пойду выпью “венте ванилла” в Virgin – ты со мной?» тоже хорошо звучит.
6
Slipped Disk (англ.) – cмещенный диск. – Прим. пер.
Собачка мала, да зубки остры
Когда Рон Фарис был директором по маркетингу в Virgin Mobile USA, он как-то рассказал мне, что в отделе маркетинга Virgin Mobile ходила дежурная шутка, что якобы AT&T тратит на рекламу в одном выпуске шоу «Американский
идол» (American Idol) больше, чем мы за целый год. В действительности это давняя традиция практически в каждой компании из группы Virgin, за редким исключением (как реклама Virgin Media со спринтером Усейном Болтом). Чтобы нас заметили, мы всегда полагались на интеллектуальную авангардную креативность и довольно самокритичный юмор – в надежде, что, как говорится, «бахнет намного громче за намного меньшие деньги». Соцсети совершили революционный переворот в медиа и изменили правила игры, предоставив маленьким собакам среду, в которой они могут гавкать куда громче, чем могли себе позволить в традиционных средствах рекламы, охваченных статистическим учетом, таких как телевидение и печать. И все же уровень креативности, необходимый для того, чтобы разместить в «Твиттере» актуальную, захватывающую информацию о продукте, которая завладела бы сердцами, умами и, наконец, кошельками целевой аудитории, – вот что по-прежнему отличает бренд-победитель от брендов-неудачников. И эта высокая креативность не имеет никакого отношения к размеру собаки и определяется скорее остротой зубов и тем, насколько собачка голодна.Может, формирование высокой привлекательности бренда – или, как любит говорить Рон Фарис, «жажды бренда» – через современные социальные сети и снижает затраты, но в целом не отличается от того, что мы всегда умели делать – выделиться из общей массы таким месседжем, который хватает мертвой хваткой, как бультерьер. К примеру, когда Virgin Atlantic ввела точечный массаж шиацу в перечень услуг для пассажиров высшего класса, то, к нашей вящей радости, British Airways встретила это новшество с открытой насмешкой. Это дало нам полное право щелкнуть их по носу, разместив рядом с Хитроу пару рекламных щитов с хулиганским текстом: «British Airways Doesn’t Give a Shiatsu» («British Airways не делает шиацу»). В другой раз в начале 1995 г. British Airways разместила довольно странную хвастливую рекламу на развороте во всех главных американских газетах, включая The New York Times: «Люди выбирают для полета в Лондон British Airways чаще, чем любую другую авиакомпанию. Ага!»
Не вставь они это подростковое «ага», мы бы, вероятно, и не обратили внимания на их рекламу, но странный выбор слова и тон, с которым оно обычно произносится, заставили маркетологов и креативщиков из CMG Communications, нашего агентства в США, развить бешеную активность. В течение нескольких часов им удалось купить такой же разворот в The New York Times и разместить ответную рекламу, воспользовавшись канвой, столь любезно предоставленной British Airways. На следующее утро ньюйоркцы прочитали в газете: «Больше людей уходят к Virgin Atlantic от British Airways, чем от любой другой авиакомпании. Угу!»
Мы выскребли все из нашей маркетинговой копилки, и денег хватило только на однократное размещение в Нью-Йорке, но эффект был потрясающий. Явно не веря, что кто-то смог бы за пару часов выдать такой ответ, British Airways пригрозила The New York Times, что подаст на них в суд с обвинением в утечке информации; впрочем, они так и не выполнили угрозу и никогда больше не размещали свою странную рекламу. Некоторые читатели даже предположили, что первое тоже было делом наших рук – чтобы «добить» вторым! Так или иначе, наше разовое размещение рекламы имело беспрецедентные последствия – его в течение нескольких месяцев хвалили и не раз цитировали в статьях и колонках по маркетингу с такими заголовками, как «Virgin берет за горло». Чем не предвестник вирусной рекламы?
Праздник для безработных
Как показывает последняя история, одно из величайших преимуществ маленьких собак, существующих среди своры больших, – способность быстро реагировать и при любой возможности цепляться за хвост конкурента, чтоб проехать на нем часть пути. Рон Фарис и его команда в Mobile US были в этом деле большими специалистами и лучше всего продемонстрировали свое умение в 2009 г. Это было время, когда экономика со свистом летела в тартарары, а в новостях преобладали сообщения о свином гриппе и массовых увольнениях. В этих условиях Virgin Mobile предстояло принять нелегкое решение о целесообразности проведения ежегодного музыкального фестиваля. Другие организаторы уже отменили свои мероприятия из опасения, что такие праздники могут быть фанатам не по карману, так что легче всего было бы последовать их примеру. Однако Рон и его команда не имели привычки следовать за трендом и решили, что фестиваль должен состояться хотя бы ради того, чтобы развеять уныние, и принялись за организацию праздника в Колумбии, штат Мэриленд. Было также решено, что билеты должны быть бесплатными, как и многое другое на фестивале.
Прослышав о том, что затевается, я вызвался поучаствовать, приветствуя посетителей у входа в парк, – я получил инструкцию от Рона, что должен вести себя «как Вилли Вонка у ворот шоколадной фабрики». На территории парка мы соорудили VIP-зал, какого еще никто никогда не видывал. Но это было не эксклюзивное святилище для «самых-самых», а место – тоже, впрочем, эксклюзивное – для людей, которые могли представить свидетельство об увольнении в качестве пропуска. Пусть не оргия Калигулы, но близко к тому! С деревьев свисали розовые пиньяты, и на какое-то время люди смогли позабыть о стрессе и безработице и весело провели день. К счастью, тот кризис миновал, но «праздник Virgin Mobile» прижился, и по сей день вход на фестиваль остается бесплатным. А еще на наших фестивалях мы собираем по несколько сотен тысяч долларов в год для бездомных молодых людей.