Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
А благодаря сарафанному радио (читай: соцсетям, где о таких случаях обычно узнают очень быстро) ваша репутация еще больше укрепится. И вам придется соответствовать репутации нетипично ориентированной на клиента компании. А это куда интереснее, чем поддерживать типично средний уровень посредственности.
Глава 9
Большие собачьи бои
Не всегда нужно ставить на самых крупных собак
Важен не размер собаки в драке, а размер драки в собаке.
Кажется, первым это сказал Марк Твен, хотя авторство часто приписывают американскому президенту Дуайту Эйзенхауэру. Так или иначе, это один из блестящих афоризмов, про которые все – ну, по крайней мере я – думают: «Черт возьми, ну почему не я это сказал!» Эйзенхауэр мог иметь в виду какую-то военную операцию, но это выражение полностью применимо к любому предпринимателю или руководителю
Поосторожнее с маленькими
В мире бизнеса Virgin всегда наслаждалась ролью маленького нахала, который задирает куда более крупных и потому неповоротливых, сгибающихся под грузом традиций конкурентов. Со дня основания журнала Student и позже в Virgin Records мы постоянно чувствовали себя Давидом, вступившим в неравный бой за выживание с множеством голиафов. Ирония ситуации, в которой оказываются молодые предприятия, состоит в том, что, пока вы двигаетесь наугад, еле сводя концы с концами, судьба исчезающего вида грозит вам гораздо меньше, чем когда вам начнет сопутствовать успех. Как только большой босс в большом угловом кабинете услышит от своих агентов по сбыту, что «вон та махонькая фирма, которую мы раньше не принимали всерьез, начинает откусывать от нашего рыночного пирога», – держите ухо востро.
Улетный полет
За всю историю существования группы Virgin мы сталкивались с этим практически каждый раз, когда выходили на новый рынок, но наиболее заметно этот феномен проявился, когда мы занялись пассажирскими авиаперевозками. Когда мы в 1984 г. основали Virgin Atlantic и начали летать из Лондона в Нью-Йорк на единственном самолете, ни одна крупная авиалиния не видела в нас угрозы кому-либо, кроме разве что нас самих. При этом наши сотрудники постоянно веселились, и сторонним наблюдателям вполне могло показаться, что мы и сами относимся к делу не слишком серьезно. Вначале тогдашние гиганты British Airways, Pan American и Trans World Airlines (TWA) не мешали нам работать, полагая, что мы прогорим раньше, чем успеем навредить им. К тому же, как подсказывает простая математика, даже если бы на нашем единственном «Боинге-747» ежедневно были заполнены примерно 400 мест (часто так и бывало), это был бы булавочный укол в их священную долю рынка. Они были почти правы, но им были неведомы наши замыслы и то, что мы не собирались играть по правилам. Мы же в процессе работы постоянно учились и быстро догоняли их.
Обычно голиафов рынка легко провести, создав новую нишу прямо у них под носом (высокомерно задранным), но не посягая при этом на их долю – ведь голиафы привыкли защищать свою сферу влияния от нарушителей. Для этого у голиафов припасены простые, но убедительные аргументы: разорительные для конкурента скидки, оптимизация поставок и тактика, которую лучше всего назвать «запугиванием». Но если на рынке появляется новый игрок с непонятным новым продуктом, каким была, например, праща библейского Давида, это может вызвать великое смятение в рядах противника. При прочих равных условиях голиафы обыкновенно находят способ силой вытеснить нового игрока, поэтому он должен иметь в виду: конкурентная среда должна быть какой угодно, только не однородной. По сути, вам даже необязательно ступать на их игровое поле – они начнут беспокоиться уже от того, что вы бегаете туда-сюда вдоль кромки, в то время как они застряли в болоте в центре поля. По их возмущенным воплям вы понимаете, что это работает!
Итак, в любом бизнесе, где новые компании традиционно пробиваются на рынок ценой значительного снижения цен, что прикажете делать с выскочкой, который внезапно предлагает за нормальные деньги отличное качество товара и великолепное клиентское обслуживание? Здесь не поможет сбивание цены, поскольку цена – не единственное оружие в его новаторском арсенале.
Virgin Atlantic реально спутала игрокам карты, появившись на кромке поля с продуктом, который во всех отношениях был не хуже и даже лучше, чем первый класс наших гигантов-конкурентов и их явно посредственный бизнес-класс. Весь фокус был в том, что наш продукт брендировали как «высший класс», и большинство авиапассажиров принимало его за первый класс. Действительно, это был первый класс по качеству обслуживания, но бизнес-класс по цене. Этим мы, в частности, привлекли такую категорию, как бизнес-пассажиры, которые согласно корпоративной политике могли летать бизнес-классом, но никак не первым. В нашем высшем классе они видели возможность обдурить систему – а нам это было только на руку! Мы пошли еще дальше и дополнили наш высший класс службой лимузинов, чего наши конкуренты не предлагали даже в первом классе. К слову сказать, даже пассажирам, летавшим по заоблачным ценам
на сверхзвуковых «Конкордах», бесплатный наземный транспорт не полагался.Но наши нововведения касались не только передней части салона. Мы учли пожелания клиентов и существенно повысили комфорт эконом-класса за счет расширения ассортимента блюд, предоставления электронных наушников, в то время как на всех авиалиниях до сих пор использовались ужасные резиновые приспособления, но самой большой нашей гордостью, если не считать радушный и приветливый персонал, стали встроенные в спинку сиденья телеэкраны для всех пассажиров самолета – включая эконом-класс. На других авиалиниях этого и в помине не было даже в первом классе. Большие собаки – то бишь наши крупные конкуренты – считали это чистым безумием (возможно, так оно и было!) и с каждым нашим очередным нововведением все больше укреплялись в мысли, что мы не удержимся на рынке. Они не желали признать тот факт, что пассажирам – в том числе и мне – надоело платить втридорога за далеко не блестящее обслуживание, которое с годами становилось все хуже и хуже. Самое опасное заблуждение – полагать, что если вы не хуже конкурентов, то дела у вас идут хорошо.
Чтобы нарушить статус-кво посредственности, всего-то и нужно, чтобы один маленький легковес-аутсайдер вышел на ринг и заехал тяжеловесу в нос.
Нет контракта – нет проблемы
Спустя 15 лет мы прибегли к аналогичному приему, когда, создав Virgin Mobile, вступили в битву за рынок мобильной связи с такими противниками, как British Telecom (BT). Как и в случае с Virgin Atlantic, заняться этим бизнесом – причем как можно скорее – меня заставило то, что как потребитель я был неудовлетворен. В то время – как, впрочем, и сейчас – многие крупные телекоммуникационные компании обдирали своих клиентов. Контракты на получение услуг связи были грабительскими, долгосрочными и кабальными – еще немного, и от клиентов потребовали бы отдавать провайдеру своих первенцев. Мы вошли в этот бизнес так же, как в авиацию, то есть мало что в нем понимая. Однако мы верили, что он быстро завоюет всю планету и что назрела необходимость обеспечить более совершенную, доступную и удобную для пользователя сотовую телефонную связь.
Нам предстояло решить практически те же задачи, что и в Virgin Atlantic. Там у нас не было ни собственных самолетов, ни базы технического обслуживания, ни стоек авиакомпании в аэропортах, поэтому мы просто все арендовали или отдавали на субподряд и постоянно учились. Но у Virgin Mobile, казалось, проблемы были куда серьезнее. У нас не было мачт сотовой связи, станций, кабелей, сетей и прочих супердорогих атрибутов, необходимых для основания телефонной компании, – по крайней мере если бы мы собирались начать работу традиционным путем, но это было бы не по-нашему.
По моему настоянию Гордон Маккаллум (пришедший к нам из McKinsey & Co.) вместе с командой некоторое время изучал развивающийся рынок мобильной телефонии и в итоге нашел подходящую форму работы для нашей компании: MVNO – виртуальный оператор сотовой связи. После приватизации British Telecom, согласно регламенту ЕС, обязана была разрешать другим операторам пользоваться избыточной мощностью сети, сдавая в аренду время. С одной стороны, мы бы конкурировали с ними, а с другой – помогали бы им получать существенную приращенную выручку для компенсации огромных невозвратных затрат. На этом этапе мы познакомились с двумя молодыми менеджерами из BT – Томом Александером и Джо Стилом, которые произвели на нас большое впечатление. Они не только приветствовали возможность организации MVNO, но и моментально оценили, какую пользу принесет им Virgin. В то время крупные телекомовские компании были наряду с качеством кормежки на авиалиниях дежурной темой для стендап-комиков, поэтому мы были уверены, что Virgin как свежий игрок, намеревающийся ориентироваться на молодежный сегмент рынка и делающий особый упор на обслуживание клиентов, прямо-таки создана для этого унылого сектора.
Мы все чувствовали, что назревает большое дело, и, поскольку мой интерес рос с каждым днем, я намекнул Тому Александеру, что пора бы нам встретиться и обсудить возможность функционирования Virgin Mobile в качестве MVNO. И какая удивительная это была встреча! Пара часов оживленной беседы – и мы с Гордоном практически без выкручивания рук убедили Тома уйти из BT к нам (и привести с собой спеца по мобильным телефонам Джо Стила), чтобы воплотить идею в жизнь. Итак, мы выбрали угол атаки и определились с высшим руководством, теперь нам предстояло принять решение по самостоятельному продукту. Учитывая, что в то время отрасль держалась на безобразно сложных, невозможно запутанных трехлетних контрактах, обозначить стратегию не составило особого труда: контракты должны быть доступными, понятными, простыми и без оговорок мелким шрифтом, а счетов – даже самых легких для понимания – и вовсе не будет! Предоплата поможет абонентам избежать сюрпризов в конце месяца – так что им не придется брать кредит, чтобы оплатить счет.