Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

У нас ушло десять лет, чтобы превратить наши клубные лаунжи (Clubhouse Lounges) в такие залы. Здесь пассажир может получить всё: от бара с полным ассортиментом, салона красоты и чистки обуви до легкого перекуса или полноценного обеда в ресторане, массажа, джакузи, бильярдных, бизнес-центров… Плюс многое другое – всё, разумеется, бесплатно. Сначала конкуренты подняли нас на смех, заявив, что мы сошли с ума и роем себе яму, что наши залы – это перебор, ненужная роскошь и затраты, которые мы не потянем. В свою очередь, наши пассажиры были счастливы как дети – и бывшие «лояльные пассажиры» этих самых конкурентов тоже! Сегодня вчерашние скептики бегут за нами, пытаясь повторить успех наших лаунжей, что доказывает правоту нашей концепции – посмотреть, сколько дополнительных факторов мы можем включить в наш продукт и клиентское обслуживание, чтобы выстроить настоящую лояльность наших клиентов и – не подумайте, что мы тут филантропы – привлечь новых.

Кстати, у нас никогда не было таких бешеных денег на рекламу и промоакции, чтобы тягаться с конкурентами, которые были гораздо крупнее нас, с их огромными маршрутными сетями и не менее огромными бюджетами, так что вместо того, чтобы тратить миллионы долларов каждый месяц на рассказы миру о том, какие мы хорошие, мы решили влить все наши ограниченный ресурсы в ощутимые выгоды для клиентов – а дальше пусть сами рассказывают всем, какие мы хорошие. В наши дни на миллион долларов много рекламы не купишь – в 2013 г. в Америке тридцатисекундный рекламный ролик во время трансляции Суперкубка стоил рекламодателям кругленькие $4 млн! Стоило моргнуть – и ты его пропустил. А вот пара миллионов, вложенных в инновации или модернизацию продукта, способны на многое, и будут долго приносить отдачу.

Я знаю не одну историю про то, как у компании может сбиться фокус и она начинает спускать бешеные деньги на рекламу вместо того, чтобы вкладываться в продукт. Самая любимая – та, что мне рассказала сотрудница, которая перешла к нам из одной американской авиакомпании. Ее бывшие работодатели постоянно получали от бортпроводников информацию о том, что пассажиры эконом-класса выказывают все больше недовольства качеством бортового питания на трансатлантических рейсах (что подтверждалось значительными списаниями несъеденного после рейсов). Но вместо того, чтобы прислушаться к словам сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, компания (и это была их ошибка номер один) потратила несколько месяцев на подготовку и проведение опроса пассажиров на борту и анализ результатов этого опроса, чтобы выяснить – действительно ли проблема имеет место, и если так, то в чем она заключается. Результаты недвусмысленно указывали на сочетание двух факторов: во-первых, людям действительно не нравилась кормежка (о чем руководству месяцами твердили бортпроводники), а во-вторых, недавняя рекламная кампания, организованная за большие деньги, слишком высоко задрала ожидания пассажиров от качества бортового питания.

В конце концов руководство авиакомпании решило, что собраны все доказательства наличия проблемы и надо ее решать. Думаете, они поменяли питание? Нет, это было бы слишком очевидно! Они велели своему рекламному агентству приглушать все упоминания кейтеринга в будущих рекламных кампаниях. Итого в сухом остатке: еда осталась паршивой, пассажиры продолжали жаловаться, а бортпроводники, которые почувствовали себя униженными всем этим процессом, просто перестали передавать информацию выше по инстанциям, поскольку убедились, что к их словам не прислушиваются. Вот уж ситуация, когда в проигрыше все – компания, пассажиры и экипаж! А ведь все потраченное время, силы и деньги можно было направить на простое решение проблемы – улучшить качество питания. Тем более что всю нужную информацию о вкусах пассажиров уже предоставили бортпроводники.

«Схожу-ка я в банк поиграть на рояле»

Но хватит об авиации, вернемся к Virgin Money. Приобретая банк Northern Rock с его многочисленными отделениями, мы, как и в случае с Virgin Megastores, Virgin Trains и Virgin Atlantic, видели еще одну возможность ворваться в отчаянно нуждающийся в серьезной реорганизации бизнес и нарушить статус-кво. Во всех этих отраслях – розничных продажах, авиа– и железнодорожных перевозках – общепринятая норма прибыли держалась на довольно низком уровне, и в розничном банковском бизнесе ситуация была такой же. Банкоматы и онлайн-банкинг автоматизировали многие банковские операции, но для большинства клиентов по-прежнему важно традиционное обслуживание, банковское отделение и его «человеческая составляющая». Эта часть банковского мира – по крайней мере в Великобритании – почти не изменилась с тех пор, как я был мальчишкой!

Нам невероятно повезло с Джейн-Энн Гадия – генеральным директором Virgin Money. Помню, как в 2001 г., когда мы продали Virgin One Королевскому Банку Шотландии, я позвонил Джейн-Энн, чтобы сказать, как мне тяжело от того, что она уходит от нас, и что все это выглядит, будто ее включили в сделку вместе с офисной мебелью. Нам было очень жалко расставаться с ней, но Королевский Банк Шотландии определенно рассматривал Джейн-Энн как солидную часть активов, которые они приобретали. Я сказал, что если она когда-нибудь захочет вернуться, то все, что ей надо будет сделать, – позвонить мне. Похоже, что она была очень рада это слышать. И похоже, что она запомнила наш разговор: я был счастлив, когда спустя шесть лет она позвонила и сказала, что готова «вернуться домой». Через два дня Джейн-Энн навестила нас, а еще через неделю вопрос был закрыт. Она даже привела с собой штат из 82 человек, чтобы помочь воссоздать Virgin One с того места, где мы начинали много лет назад.

Оглядываясь назад, я радуюсь тому, что она, по случайному стечению обстоятельств, включила воскресным вечером телевизор, когда в какой-то передаче обсуждали незавидное положение Northern Rock – известного банка на севере Англии, подкошенного финансовым кризисом 2007 г. Эксперт сказал: «Этому банку сейчас нужно, чтобы кто-то вроде Ричарда Брэнсона навел там порядок». Джейн-Энн тут же написала мне «Может, это и неплохая идея. Давайте ее обсудим». Мы так и поступили – и на следующий день после звонка министру финансов Алистеру Дарлингу началась наша дорога длиной четыре года, многотрудная, но в конце увенчавшаяся успехом: в январе 2012 г. приобретенный нами у государства банк Northern Rock официально стал частью Virgin Money.

Было решено как можно быстрее провести ребрендинг всех отделений Northern Rock. Так мы оказались в секторе розничных банковских услуг – впервые в жизни. В Northern Rock работало много прекрасных людей, но, понятное дело, они здорово натерпелись за те годы, что банк проходил процедуру банкротства, а потом управлялся государством. Из огня, что называется, да в полымя! За ночь превратиться из госслужащих в сотрудников – я с трудом могу представить такие драматические (надеюсь, что не травматические) метаморфозы. Наблюдать за последствиями таких перемен, однако, было одно удовольствие: все, казалось, искрились от возбуждения и радовались тому, что стали частью чего-то совершенно нового.

Мы сразу занялись приданием каждому отделению ультрасовременного вида в дополнение к новым банковским продуктам и тому высокому уровню обслуживания, который ожидают от бренда Virgin. Но этого было недостаточно. Мы снова взглянули на проблему через широкоугольный объектив, и тут нам пришла в голову идея сделать кое-что неожиданное. Вдохновение пришло главным образом благодаря интересной, но почившей идее Королевского Банка Шотландии, о которой вспомнила Джейн-Энн. В 1964 г. они открыли в Эдинбурге отделение, которое между собой называли «дамским отделением». Фактически это был банк «только для женщин», банк с элементами кондитерской, созданный для того, чтобы милые дамы чувствовали себя чуточку более уверенно в мужском мире денег. В отделении работали только женщины, играла приятная музыка, посетительницам предлагали за счет заведения чай и кофе и даже парацетамол от мигрени! Конечно, уже в 1970-х гг. дамское отделение стали обвинять в дискриминации сильного пола, и в 1997 г. оно закрыло свои двери навсегда. Тут идут титры: «Прошло 10 лет» – и вот мы уже в Virgin Money. Невероятно креативной Джейн-Энн пришло на ум «дамское отделение», когда она осматривала прекрасные обшитые дубовыми панелями помещения, перешедшие к нам по наследству в Эдинбурге (совпадение!) и не имевшие отношения к нашим банковским нуждам. Что-то щелкнуло у нее в голове – и так родилась концепция лаунжей, или клубов Virgin Money. Но, разумеется, наши лаунжи открыты для всех – мужчин, женщин и детей. И насчет парацетамола я не уверен.

Кредо Virgin Money – «Выигрывают все», и тут мы имеем прекрасный пример того, что всегда ищем. Как и наши клубные залы ожидания в Virgin Atlantic (наверное, немного перебор по привычным стандартам), лаунжи Virgin Money – это тоже перебор, причем намеренный. «Выигрыш для всех» очень сильно зависит от доверия к людям. Слишком многие компании и руководители чураются отличных, может быть, инициатив из страха, что некоторые клиенты или сотрудники смогут «обыграть систему» и злоупотребить предоставленной им свободой или оказанным доверием. Другими словами, из-за того, что два или три процента потребителей могут чем-то злоупотребить, остальным 97 % в доступе будет отказано.

Используя ряд удачных находок из аэропортовских лаунжей (дизайн которых отмечен рядом престижных наград), мы много месяцев провели разрабатывая вместе с консультантами из Allen International концепцию и каждую деталь лаунжей Virgin Money. Много времени и сил ушло на поиск идеальных мест для них. Мы хотели избежать стандартных, под копирку, интерьеров, поэтому мучились над каждым индивидуальным проектом, подгоняя его под здание, которому он должен будет соответствовать. Первые два лаунжа открылись в Эдинбурге и Норидже, через несколько месяцев открылся, третий, в Манчестере. Все три сразу же стали популярными.