Мудрость лидера

30. Имейте меньше клиентов, но большую связь с ними.

31. Создавайте совместные проекты для разных департаментов. Связи между границами департаментов важны для командной работы.

Создание лидерской среды

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что, как выяснилось во время проводимого им исследования, отличительным признаком успешных офисов являлась их способность создавать для работы энергию и энтузиазм, что четко связано с их финансовым успехом. Вот предложения по созданию энергичной (и «энергизирующей») и приносящей удовольствие рабочей обстановки:

• Допускайте больший контроль работников над своей работой.

• Регулярно измеряйте и реагируйте на отношение и интерес работников к работе.

• Позволяйте работникам выражать их пожелания по поводу того, где они хотят работать, и пытайтесь выполнить их.

• Спрашивайте каждого: «В каком направлении вы хотите двигаться дальше? Какие ресурсы вам для этого нужны?»

• Помогайте каждому расти вместе с его работой.

• Подталкивайте тех, кто от вас уходил и вернулся, к тому, чтобы они рассказывали о своем внешнем опыте.

• Убедитесь в том, что каждый собирается сделать 100 %. Не терпите меньшего.

• Убедитесь в том, что люди понимают, куда они движутся.

• Позволяйте менеджерам среднего уровня быть свободными в выборе способов выполнения их работы, чтобы улучшить боевой дух.

• Подталкивайте друг друга и бросайте друг другу вызов. Охотно делитесь собственностью на идеи. Подвергайте сомнению обычный здравый смысл в каждом аспекте вашего бизнеса.

• Творчески подходите к организации работы, позволяя выход за пределы традиционных методов и способов.

• Празднуйте успех и командную работу и не отчаивайтесь в случае неудач.

• Пристально следите за теми, кто может считать свою работу скучной, и переназначайте их на другие проекты.

• Избегайте говорить людям, как именно им нужно выполнить работу, кроме случаев крайней необходимости. Пока они добиваются результата, предоставляйте им максимум свободы в выборе методов выполнения работы.

• Не сосредотачивайтесь слишком на должностных инструкциях, формальных политиках и процедурах.

• Ликвидируйте непродуктивные затраты времени, например лишние совещания.

• Добейтесь того, чтобы каждый знал, что фирма его поддержит.

• Не почитайте титулы и иерархию.

• Дайте понять, что вне зависимости от того, с чем ваши люди пришли к вам, они получат честный ответ.

• Менеджеры среднего уровня, отстаивающие интересы своих людей, должны обычно получать то, что они предлагают.

• Если кто-то уходит в отпуск, запомните, куда он уезжает, и обязательно после его возвращения зайдите и расспросите его.

• Если кто-то сделает ошибку, не прыгайте на него, как тигр.

• Используйте такой подход: «Вас не накажут, если вы что-то делаете. Наказать могут только за отсутствие дела».

• Если кто-то уволился, вместо того чтобы второпях заполнять вакансию, попробуйте перераспределить работу, чтобы дать больше ответственности тем, кто ее не имел.

• Позвольте своим людям самим судить об их приоритетах.

• Позвольте своим людям самим управлять их временем, пробовать новые подходы, думать по-новому, управлять их бизнесом.

• Сделайте из людей суперработников, помогая им выполнять ту работу, которую они хотят выполнять.

• Убедитесь в том, что ваша фирма может дать хороший опыт работы.

• Мотивируйте с помощью энтузиазма и энергии, а не с помощью слов: «Вам нужно быть энергичней!»

• Не кормите никого с ложки. Рассчитывайте на то, что люди сами выйдут на линию огня и исправят свои проблемы без приказа.

• Бросайте вызов своим людям, но не предъявляйте им избыточных требований.

• Посылайте каждому открытку, подписанную от руки, к годовщине его работы в фирме.

• Давайте людям честные объяснения всему, что происходит. (Им всегда любопытно все, что происходит вокруг.)

• Расслабляйтесь. Не играйте свою роль все время.

• Предоставляйте людям быструю обратную связь наряду с углубленной проработкой текущих вопросов.

• Позволяйте сотрудникам расти с их собственной скоростью и чувствовать себя спокойно по поводу того, что их назначили / сказали / попросили сделать.

• Перестройте схему оценки производительности вашей фирмы в соответствии с принципами сбалансированных показателей.

• Пытайтесь сделать для каждого из ваших людей что-то личное.

• Регулярно спрашивайте ваших людей, кто является для них тем магнитом, который удерживает их в вашей фирме.

• Продвигайте своих менеджеров (не со стороны).

• Выдвигайте людей, предоставляя их менеджерам возможность дать им двухминутную рекомендацию на собрании группы.

• Будьте уверены в том, что люди знают свой уровень эффективности.

• Предоставьте людям гибкость в выборе тематик для работы и выборе своей роли.

• Предоставьте возможность быстрого продвижения.

• Стремитесь быть на переднем крае, всегда пытаясь сделать что-то лучше и способами, не похожими на способы других.

• Ставьте людей в новые ситуации и предлагайте новые роли.

• Объединяйте людей разных профессий.

• Немедленно признавайте достижения.

• Признавайте необходимость баланса между работой и личной жизнью.

• Регулярно беседуйте с людьми всех уровней в вашей организации.

• Отказывайтесь от клиентов, не демонстрирующих уважительного отношения.

• «Выставляйте на витрину» хорошую работу. Показывайте людям разницу между хорошей и «достаточно хорошей» работой.

• Иногда подходите к людям просто для того, чтобы их увидеть. Без причины. Просто узнать, как дела.

• Говорите свободно, чтобы люди не напрягались и спокойно делали свою работу.

• Регулярно говорите лично с каждым о его производительности и оплате.

• Найдите время сказать: «Тайм-аут!» Людям нужно иногда отвлекаться.

• Подчеркивайте положительные стороны личности каждого.