Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Если бы таких ММ не было, мы не смогли бы и шага ступить, изучая каждую ситуацию как новую. Сужение картины мира до набора некоторых ММ обеспечивает нам быстроту реакции, особенно важную в критических ситуациях. Но не всегда ее точность.

Как правило, приходится что-то достраивать, что-то принимать на веру. И на основе вот таких неточных ММ мы принимаем решения, как нам действовать в той или иной ситуации. Но по-другому невозможно.

Вот известный пример, хорошо иллюстрирующий, как работает немонотонная логика (именно по ней у меня была кандидатская диссертация в аспирантуре Института системного анализа Российской академии наук).

Ситуация «Что за птица?»

Предположим, я мастер по изготовлению клеток для птиц. Вы приходите ко мне и заказываете достаточно большую клетку для купленной недавно птицы. Мы оговариваем, из чего она должна быть сделана. И, так как вам нужна почти кубическая клетка, я объявляю, что цена будет исчисляться от цены одной ее стороны $150.

Через неделю вы приезжаете за клеткой и отдаете мне $750. Я удивлен:

– Должно быть $900! Ведь у клетки шесть сторон: четыре стенки, основание и потолок.

Но вы отвечаете:

– Мне потолок не нужен.

– Как так?! У вас же птица!

– Да, у меня птица. Но пингвин.

Придраться не к чему. Пингвин птица, и пингвин не летает. Потолок на его клетке – неоправданное увеличение ее стоимости.

Да, с точки зрения деловой этики, наверное, можно долго обсуждать, мол, вы должны были бы меня предупредить, что потолок у клетки вам не нужен. Но люди, к сожалению, живые, и, возможно, вы были под таким стрессом от подаренного вам пингвина, что плохо соображали.

А с точки зрения деловой логики, вероятно, вы скажете, что мне надо было называть цену за все изделие, а потом настаивать на ней.

Но факт остается фактом. Именно так работает человеческое мышление: немонотонно.

Классическая логика монотонна. Если вы сделали какой-то вывод, то никакая дополнительная информация в рамках классической логики этот вывод не изменит.

Но в жизни вы никогда не получите полной информации, чтобы принять абсолютное решение. А решения принимать надо. Поэтому человеческая психика и принимает решения на основании неполных, неточных, может быть, даже ошибочных ММ, оставляя возможность их коррекции в случае появления новой существенной информации.

Услышав в бытовой ситуации, что у вас есть птица, даже орнитолог может построить ММ, в которой вам нужна клетка с потолком.

Но, узнав, что это пингвин, как ни в чем не бывало откорректирует свою ММ и придет к противоположному решению, что в клетке с потолком необходимости нет.

Большинство ММ психика хранит на бессознательном уровне.

Если вас спросить в лоб, все ли птицы летают, скорее всего, вы ответите: «Нет», даже не вспомнив о пингвинах. Но тем не менее, увидев клетку для птицы без потолка, скорее всего, удивитесь.

В менеджменте есть поговорка: «Лучше плохое решение, чем никакого». Последствия плохого (то есть принятого на основе неточной или неверной ММ) решения еще можно исправить, но если вы медлите с действием (или осознанным бездействием) на основании хоть какого-то решения, то подчиненным, партнерам и другим ключевым лицам трудно вас понять. Они также замирают, и вы упускаете ситуацию. Если же им ясно ваше решение, они принимают свои решения, подключая свои ресурсы для поддержки вашего (или противодействия ему).

Поэтому чаще всего управленческие проблемы возникают не из-за неточности ММ, а из-за их несогласованности у различных ключевых лиц.

Скажем, в примере «Кобылья Модель Мира» искушенный в построении ММ читатель может насчитать большее количество элементов, например «Кобыла», «Нос» и «Хвост» по отдельности. Так же и большее количество отношений. На то это и модель.

Это вечный вопрос в команде руководителей: найти баланс между детализированностью и/или точностью ММ и скоростью принятия на ее основе решений. Но, чтобы в решении принимали участие все члены команды, какой бы хорошей или плохой ни была ММ, главное, чтобы она была согласована всеми членами команды.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

1.1. Настоящая манипуляция

Нелепость популярных определений манипуляции

Манипуляция как она есть – разрушение ММ

Четыре составляющие манипуляции, и как не оказаться «сманипулированным»

1.2. Аксиомы человеческого взаимодействия и Модели Мира руководителя

В основе любой ММ лежат какие-то осознаваемые или нет аксиомы.

Чтобы не выстраивать нереалистичных ожиданий и не разочаровываться получаемыми результатами, руководителю стоит включить в свои ММ четыре аксиомы человеческого (а в особенности управленческого) взаимодействия, пренебрежение которыми сильно осложняет нам жизнь. Они до неприличия просты, но на практике даже матерые руководители часто забывают напрячь свое мышление, вспомнить о них, а потом удивляются: «Почему опять как всегда?» Вот они [6] (рис. 1.1).

<

6

Три первые аксиомы были впервые опубликованы мной в книге «Денежный поток контактов» в 2008 г. (Молоканов М. В. Денежный поток контактов. – М.: Вершина, 2008), а все четыре – в: Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2019).

image l:href="#"/>

Рис. 1.1. Аксиомы человеческого взаимодействия

1. «Люди разные».

2. «Люди, к сожалению, живые».

3. «“Ничего личного” не бывает».

4. «Сами по себе вы никому не интересны».

Теперь подробнее.

1. «Люди разные». Люди отличаются друг от друга. Но руководители зачастую ведут себя со всеми сотрудниками одинаково и удивляются, почему у них не получается тех замотивировать. Примеров масса.

• Собственник говорит о сотрудниках: «Я им такую возможность даю заработать денег, а они не зарабатывают. Я бы на их месте…» Вот ты бы на их месте так бы и сделал, а они другие. Им, может быть, не возможность заработать нужна, а внимание, доброе слово или статусное название должности.

• Вы пытаетесь проявить человеческое отношение к клиенту или коллеге, а для него важно просто закончить дела и уйти домой.

• Вы пробуете привнести в жизнь коллектива что-то новое, рассказать клиентам о новых услугах, а им надо, чтобы побыстрее. И наоборот, есть ключевые клиенты, которые приходят к вам именно пообщаться.