Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Выводы из этой аксиомы простые:

• умерьте свое «Я». Если вы хотите кем-то/чем-то заинтересовать другого, придется потрудиться, показывая ему, что лично ему будет за это;

• один из способов вызвать/укрепить интерес человека к чему/кому бы то ни было, побудить его в это вложиться – помочь (хотя бы советом), высказать по этому поводу свое мнение… То же касается мотивированности сотрудников. Очень часто заинтересовать их новой задачей можно без всяких хитрых мотивационных приемов – лишь привлечением к обсуждению того, как эта задача может быть выполнена наилучшим способом. И если хотите максимально сильно зацепить клиента своим предложением, то дайте ему возможность и опробовать ваши продукты и услуги, и найти в них некоторые недостатки, и обсудить, как эти недостатки могут быть для него устранены. Вовлеките его и рассудком, и эмоциями;

• если вы добьетесь того, что другой очень сильно в вас вложится, то сможете стать незаменимым для него.

Я неоднократно наблюдал, как пренебрежение какой-то из четырех аксиом разрушало карьеру человека и, наоборот, опора на них помогала расти в организации даже в самые турбулентные времена.

Ситуация «Очередность на вылет из команды»

Есть несколько команд топов, которые на протяжении нескольких лет с самого их образования я сопровождаю как тренер и коуч. Очень часто в начале нашего сотрудничества вслед за сессией Стратегического диагностического согласования команды STRADIS я провожу им тренинг по навыкам публичных выступлений и презентаций. На этом тренинге даю опросник на выявление индивидуального харизматического стиля.

Один из параметров, который измеряется по этому опроснику, – понимание: то, насколько опрашиваемый не просто доносит информацию, а старается учитывать особенности аудитории, рассказывать так, чтобы она его поняла, берет на себя ответственность за то, чтобы его поняли. По факту ему приходится опираться на аксиомы: 1 «Люди разные» и 4 «Сами по себе вы никому не интересны».

Что я обнаружил. Этот параметр прекрасно предсказывает, кто удержится в команде, а кто – нет. Те, у кого готовность взять эту ответственность на себя ниже среднего, в течение двух-трех лет исчезают из команды. Причем сначала исчезают те, у кого она в команде минимальная. То же относится и к новым членам команды. С низкими оценками по этому параметру задерживаются в команде не более полутора лет.

Исключения крайне редки и связаны с незаменимостью члена команды: либо из-за наличия у него крайне глубоких и редких важных для команды знаний или компетенций, либо с тем, что он по должности является лидером команды.

СкорДис-соответствие между аксиомами человеческого взаимодействия, состояниями по Классическому DISC, уровнями управленческого воздействия и источниками власти

Рис. 1.2. СкорДис-соответствие между аксиомами человеческого взаимодействия, состояниями по Классическому DISC, уровнями управленческого воздействия и источниками власти

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

1.3. Состояния по Классическому DISC – как оперативно подстроиться под Модель Мира другого, чтобы он тебя не отверг, а услышал и воспринял

Как использовать Классический DISС на практике: читать человека в конкретной ситуации

Экспресс-диагностика состояния по Классическому DISC

Манера одеваться в различных DISC-состояниях

Почерки в различных DISC-состояниях

А кто он на самом деле?

А если я и умный, и красивый?

Как подстраиваться под людей в различных состояниях по Классическому DISC и воздействовать на них

Можно ли использовать опросник по DISC для оценки сотрудников

Как создать команду на основе DISC

Качество опросников по DISC

Что вас должно насторожить при выборе опросника по DISC

Темпераменты и DISC

2. Мышление

Мышление, по моему определению, – это психическая активность по построению ММ, производству выводов и принятию решений на их основе.

Крайне важно. Наличие у человека какого-то вида мышления не означает автоматически его эффективности или продуктивности. Например, если у кого-то есть психологическое мышление, то есть ему привычно думать о внутреннем мире других людей и своем собственном, делать о нем какие-то выводы, то это вовсе не означает, что он делает правильные или своевременные выводы. А тем более то, что он использует эти выводы на практике. Просто от человека, у которого нет психологического мышления, его будет отличать то, что тот о внутреннем мире вообще не задумывается. Чтобы мыслить эффективно [7] , полезно:

7

Основная практическая польза от эффективного мышления не в том, что вы обязательно придете к правильному решению. В управлении, бизнесе правильных решений не бывает! Бывают лишь правильно принятые решения. Но об этом позже. Мышление помогает обнаружить то, что НЕ нужно делать, на чем НЕ надо концентрироваться, на что НЕ стоит тратить свои ресурсы.

• очертить множество элементов вашего мышления. Например, вы решаете помыслить о формах и способах мотивирующего воздействия на подчиненных, включая стимулы, обучение, лидерство… Но при этом оставляете в стороне формы контроля;

• решить, какие именно отношения между ними вы рассматриваете. Например, причинно-следственные связи или только временные и корреляционные;

• дать ясные определения каждому объекту (элементам и отношениям). Например, если вы решили помыслить о лидерстве, то сначала понимаете, что именно подразумеваете под лидерством, – даете ему определение. Определение – это описание объекта, которое помогает выделить его среди всего остального. Например, если вы скажете, что «лидерство – это воздействие на людей, побуждающее их к достижению общей цели, учитывающее индивидуальные особенности личности» [8] , то не сможете отличить лидерство от выписывания подчиненным премий и раздачи других поощрений с учетом их личностных особенностей. Возможно, это вы тоже называете лидерством. Тогда проблем нет. Но если лидерство для вас – что-то нефинансовое, нематериальное, то вы дали никуда не годное определение. Вот почему в «Мышлении руководителей» так много внимания уделяется терминам, понятиям и определениям.

8

Одно из первых определений, выскочивших при поиске в Интернете.

Разумеется, можно рассматривать сразу все возможные элементы и все возможные отношения между ними, да еще не давать ничему ясных определений. Но это будет неэффективно, так как, во-первых, вы просто будете плодить и плодить новые сущности и не придете ни к какому окончательному результату, а во-вторых, вам будет очень трудно, если совсем не невозможно, как донести до других логику своего мышления, так и обосновать полученные результаты. Может, даже подвергнетесь опасности получить ярлык шизофреника.

2.1. Четыре вида мышления руководителя: управленческое, аффективное, системное и критическое

В зависимости от того, какие элементы и отношения между ними вы выбираете, вы включаете разные виды мышления. Из всего богатого разнообразия видов мышления для руководителя важны следующие четыре.

1. Управленческое мышление концентрируется на желаемом результате и его отношениях с тем, что необходимо для его достижения. К управленческому мышлению относятся такие его подвиды, как стратегическое, тактическое и ресурсное мышление.

2. Аффективное концентрируется на эмоциональных элементах (самого человека и тех, с кем он взаимодействует) и их отношениях со всем остальным, например с поведением. Если у вас не развито аффективное мышление, вы не сможете быть продуктивными и эффективными в любых человеческих отношениях, тем более в управлении.

Чтобы не путаться в терминологии, я, как и ранее [9] , вслед за Спинозой объединительно говорю об аффектах, понимая под ними «состояния тела, которые увеличивают или уменьшают способность самого тела к действию… а вместе с тем и идеи этих состояний» [10] , не различая строго эмоции, чувства, переживания и т. п. между собой. Прилагательное «эмоциональный» использую как синоним слова «аффективный» лишь во избежание загроможденности текста однокоренными словами [11] .

9

Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств // Искусственный интеллект и проблемы организации знаний / Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. – М.: ВНИИСИ, 1991. – С. 68–73.

10

Спиноза Б. О происхождении и природе аффектов // Психология эмоций. Тексты / Ред. В. К. Вилюнас, Ю. Б. Гиппенрейтер. – М.: МГУ, 1984. – С. 29–46.

11

И да, я знаю, что такое аффективное мышление в психиатрии.

Как бы ни выглядело странно сейчас на него ссылаться, но о значимости эмоциональной составляющей мышления очень точно сказал когда-то В. И. Ленин: «Без человеческих эмоций не может быть и человеческого познания» [12] . Многочисленные экспериментальные исследования подтверждают крайнюю человеческую нерациональность при принятии решений, да и, собственно, при совершении мыслительных операций в целом. Рациональное является скорее надстройкой, объясняющей и обосновывающей результаты работы нерационального движка. А топливом этого движка как раз и являются эмоции, чувства, ощущения…

12

Цит. по: Хомская Е. Д., Батова Н. Я. Мозг и эмоции (нейропсихологическое исследование). – М.: МГУ, 1992. – С. 7.

Развитое аффективное мышление помогает руководителю избегать разочарования из-за попадания в ловушку иллюзии о рациональности людей: сотрудников, коллег и особенно собственника. Плюс аффекты – наш мощный внутренний ресурс. Если мы не умеем обращаться с ними, то у нас возникают сложности и с ресурсным мышлением в целом, с открытостью к использованию внешних ресурсов.

Аффективное мышление крайне важно и для поддержания ясного мышления. Что делает наше мышление неясным, смутным, строящим слишком ограниченные, неадекватные ММ? Много факторов: это и общее физическое состояние (усталость, недомогания, интоксикация (пусть и незначительная), например, алкоголем), и факторы внешней среды (жара, шум…); и наши предвзятости в отношении людей (и не только), вовлеченных в ситуацию, которую мы осмысливаем; и наш предыдущий опыт и наши надежды, ожидания, установки… Но так или иначе, это наше психологическое состояние, переживаемые нами аффекты: радость, тревога, гнев…