Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Окружающие, бывает, пользуются этим, выбирая подходящий момент, чтобы побудить руководителя к принятию нужного им решения. «Он сейчас в хорошем настроении/уставший… Иди к нему, подпишет то, что тебе надо!» – советуют друг другу. Или: «Ты скажи ему сначала, что новый контракт подписали, он подобреет – и сразу клади свое заявление на подпись!» В результате мы делаем неверные выводы, принимаем неоптимальные решения.

И именно аффективное мышление позволяет обнаружить, что мы находимся в ситуации, когда нам не хватает ясности мышления, и восстановить эту ясность.

3. Системное концентрируется на обнаружении всех значимых элементов и отношений между ними.

4. Критическое концентрируется на адекватности выделения именно этих элементов и именно этих отношений.

В соответствии со СкорДис-подходом эти четыре вида мышления располагаются следующим образом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды мышления руководителя

У начинающего руководителя потребность в том или ином виде мышления обычно появляется в указанном на рис. 2.1 стрелками порядке, начиная с Управленческого – с осознания себя управленцем, а не специалистом – и концентрации на достижении желаемого результата. С опытом руководства людьми к нему приходит осознание четырех аксиом человеческого взаимодействия и того, что без учета его аффективной составляющей управленческое воздействие крайне неэффективно.

Затем с более глубоким осознанием лично себя и своего подразделения как подсистемы всей компании, а самой компании – как подсистемы многих управленческих, экономических и других надсистем (что обычно происходит с ростом по карьерной лестнице) включается и системное мышление. С обретением все большего опыта, с пониманием того, что не все в руководстве людьми, управлении и бизнесе так однозначно, развивается и критическое мышление.

Развитие критического мышления может привести к пересмотру жизненных целей, установок, ценностей руководителя, что потребует включения управленческого мышления уже на другом уровне желаемых результатов. Круг замкнулся.

«А где же, – спросите вы, – творческое мышление, которое концентрируется на обнаружении неочевидных, новых элементов и отношений? Разве оно не нужно руководителю?»

Конечно, нужно, особенно в предпринимательстве. Но из практики работы с руководителями – индивидуально и с командами – я вижу, что развитие у руководителей творческого, креативного мышления при недостаточности у них управленческого, системного, аффективного и критического сводится к отрыву от реальности и уходу в прожектерство.

Само по себе творческое, креативное мышление полезно развивать у отдельных специалистов: дизайнеров, программистов, маркетологов… И именно в их сфере деятельности.

Руководитель же при достаточной развитости у него управленческого, системного, аффективного и критического мышления овладевает творческим, креативным автоматически. Системное, аффективное и критическое мышление обеспечивает его массой неочевидных новых элементов и отношений. А управленческое – драйвом в концентрации на них.

Так что не тратьте зря время на обычно используемые в тренингах по творческому, креативному мышлению оторванные от жизни игрушки и игры.

Возвращаясь к обсужденной выше манипуляции, скажу, что именно развитое мышление разных видов поможет вам не попасться в так называемые манипулятивные ловушки. Риск почувствовать себя сманипулированным снижается почти до нуля, если:

• вы хорошо знаете, что именно для вас важно и ценно как по жизни вообще, так и в каждой конкретной ситуации, – у вас развито управленческое мышление;

• вы не спешите делать «очевидные» однозначные выводы – у вас развито системное мышление;

• вы не застреваете только в одном аффективном состоянии, а способны различать их оттенки и, в частности, чутки к своей интуиции – у вас развито аффективное мышление;

• у вас почти нет жестких установок по поводу того, как оно должно быть, вы готовы допустить любой вариант развития событий – у вас развито критическое мышление.

Поэтому в любой ситуации, особенно когда она кажется абсолютно ясной, но/или вызывает амбивалентные ощущения, стоит включать все четыре вида мышления руководителя, задавая себе как минимум следующие вопросы.

1. Что я хочу, зачем я это делаю?

2. Что еще я могу не учитывать в этой ситуации?

3. Что сейчас я чувствую?

4. Почему я решил, что все именно так, а не по-другому? При каких условиях мои предположения могут оказаться неверными?

Привычка задавать их и получать на них ответы может разрушить ваш привычный автоматизм и предотвратить попадание в такую ситуацию, когда вы чувствуете себя сманипулированным.

Рис. 2.2. СкорДис-соответствие между видами мышления руководителя, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

СкорДис-соответствие между видами мышления руководителя, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

3. Управленческое мышление руководителей

3.1. Что есть управление по сути

Тысячи, миллионы и миллиарды людей на планете на вопрос, в чем состоит их работа, ответят: управление. Им в организации должен заниматься любой человек, наделенный полномочиями – формальной властью, и им иногда занимаются люди, не имеющие таковой, но обладающие неформальной властью или влиянием.

А что такое управление по сути? Как ни странно, ответ на этот вопрос уже не столь очевиден. Когда я задаю его даже опытным управленцам, менеджерам, то получаю или весьма общие ответы, подменяющие слово «управление» каким-то другим столь же неопределенным (как, например, «организация», «руководство»…), или слишком частные, описывающие лишь отдельные функции, которые приходится выполнять управленцу: контроль, мотивирование, постановка задач…

В ответ тогда я уточняю: «А возможно управлять, не контролируя? не мотивируя? не ставя задач?» «Да», – отвечают по каждому из этих пунктов, подумав. А возможно контролировать, или мотивировать, или ставить цели, но не сказать, что управляешь? И на этот вопрос я слышу «да».

Но если управленцы не понимают, чем, по сути, занимаются, то могут в каких-то ситуациях либо подменять управленческую деятельность ее видимостью, либо впадать в то, что называется «микроменеджмент» – оттачивание и контролирование малозначимых деталей в ущерб реальному делу.

Более того, без понимания сути управления они оказываются не способны и оценить эффективность своей работы, себя самого как управленца, а также и справедливость, и обоснованность выпадающих им поощрений и наказаний. То же относится и к оценке работы их собственных сотрудников-управленцев.