Новый коллектив. Как завоевать авторитет

5) убедить подчиненных в том, что цели, которые вы перед ними ставите, вполне достижимы, и постоянно поддерживать эту убежденность;

6) внушить подчиненным, что те изменения, которые вы предлагаете, абсолютно необходимы, причем немедленно.

Теперь вам необходимо подумать вот над таким вопросом: «А обладаю ли я эмоциональной энергией и способен ли передавать ее подчиненным?». Для того, чтобы правильно ответить на этот один, но очень важный вопрос, вам необходимо ответить на несколько менее существенных вопросов по каждому пункту приведенного ниже перечисления.

1) Главная цель компании:

Как вы будете формулировать цель, которая может вдохновить?

Можете ли вы привязать цель всей компании к целям конкретных сотрудников?

Сможете ли вы высказаться о цели компании так, чтобы это было доступно, не теряло смысла и не было слишком расплывчатым?

2) Максимум усилий:

Каковы цели, которые вы хотите представить подчиненным?

Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?

3) Командный дух:

Почему отдельный сотрудник должен стремиться к успеху всей команды?

Как вы мотивируете сотрудников?

Что дает подчиненным участие в командной работе?

4) Часть чего-то важного:

Как вы создадите ощущение того, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению чего-то крайне важного?

5) Достижимость целей:

Каким образом вы будете внушать людям уверенность в достижимости поставленных перед ними ценностей?

Каким образом вы будете постоянно поддерживать уверенность подчиненных в достижимости поставленных перед ними ценностей?

6) Необходимость и срочность изменений:

Как вы передаете людям ощущение срочности?

Как вы объясните подчиненным опасность конкуренции?

Каким образом вы станете описывать подчиненным последствия проволочек и бездействия в отношении необходимых изменений?

Ответив на эти вопросы, вы составите себе что-то вроде сценария презентации корпоративных идей для подчиненных.

Существует четыре типа менеджеров различающихся по их отношению к выполнению своих служебных обязанностей и по тому, разделяют ли они ценности с компанией.

Первый тип – это менеджеры, которые добиваются успехов в профессиональной деятельности, их поощряют и они двигаются вверх по служебной лестнице. Это такие менеджеры, которые разделяют финансовые, политические, деловые и другие ценности компании и в полной мере, в должном качестве и в нужные сроки выполняют все свои рабочие обязанности.

Второй тип – не очень приятный случай, но, так сказать, операбельный. Менеджеры выполняют все возложенные на них обязательства как того требуют условия, но не разделяют ценностей компании. В этом случае можно провести тренинги и семинары, направленные на «прививание» менеджерам корпоративной идеологии. Поднять статус работника, провести необходимые для поднятия боевого духа мероприятия

Третий тип – менеджеры, не выполняющие свои обязательства вообще или частично, но полностью поддерживающие идеи и ценности компании. Таких менеджеров не стоит сразу же увольнять. Им необходимо дать шанс. Возможно, им просто необходимо сменить должность или коллектив, а иногда банально отдохнуть пару недель и вернуться с новыми силами.

Четвертый тип. С менеджерами, относящимися к нему, работать труднее всего. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют ваших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Раньше на такие тонкости как комфорт работников внимание не особо-то обращалось, ведь запланированный результат есть, но теперь деловая культура изменилась и таких людей лучше увольнять и побыстрее.

Вам необходимо осмотреться вокруг и понять какого типа сотрудники составляют абсолютное большинство в вашем коллективе. Это необходимо для того, чтобы понять на кого из них можно рассчитывать в конкретной ситуации. В данном случае поговорка «Довольствуйся тем, что имеешь» не уместна, так как с некоторыми сотрудниками просто невозможно работать, а с другими работать можно, но результат при этом будет крайне незначительный.

Сочетаемость типа работы, ценностей компании и личности управленца очень и очень важна для достижения поставленных компанией целей. Не всегда менеджер, который плохо выполняет свои обязанности «никудышный» специалист. Возможно, он просто привык работать по-другому или ему не импонируют ценности компании. Но, в любом случае, вы должны хоть немного попытаться помочь работнику, провести с ним беседы, семинары, тренинги, предложить смену должности на альтернативную, выбрать новый отдел или коллектив и так далее. Если менеджер не поддается воздействию и упорно стоит на своем, то такому человеку придется отказать в дальнейшей работе.

Рассмотрим пример на эту тему.

Объект – благотворительная компания, основной деятельностью которой является «обмен» школьниками между разными странами. Школьники уезжали в выбранную страну на определенное время и там вместе со стандартной программой обучения изучали культуру страны, ходили на экскурсии и совершенствовали свои знания в области иностранного языка. Родители платили небольшие суммы за отправку своих детей за границу, но эти деньги уходили на устройство иностранных школьников в нашей стране. Поэтому организация считается благотворительным фондом.

В этой компании неожиданно уволился исполнительный директор и в сложившейся критической ситуации был принят на работу сотрудник, который раньше занимал должность в одном из министерств и практически всю жизнь специализировался на международных связях. Из-за того, что времени особо не было, кандидата на должность не стали подвергать серьезной проверке. Да и, как казалось, если человек так долго занимается столь сложной работой, он должен справиться и с этой должностью. Разве, что ему необходимо подтянуть знание иностранных языков.

Однако с течением времени выяснилось, что совместимость специалиста с данной работой довольно сомнительна. А если быть точнее, то исполнительный директор совершенно не подходил для работы в данной организации. Сотрудник был честным, покладистым, исполнительным, но только в тех случаях, когда решение какого-то вопроса или проблемы было совершенно очевидно. Так как новый исполнительный директор ранее был чиновником, в его стиле работы хорошо просматривалась характерная для государственных служащих привычка не вводить никаких инноваций и не проявлять инициативы. Поэтому проблемы, которые требовали хоть минимум творческого решения, оставались нерешенными очень долго, если вообще решались, а не откладывались в сторону на неопределенный срок. Иностранные партнеры неделями, а то и месяцами не могли дождаться ответов на свои вопросы, и имидж компании неуклонно ухудшался.

В конце концов, руководство компании пришло к решению об увольнении сотрудника. Чтобы не портить человеку деловую репутацию и не «украшать» его резюме словами «Уволен в связи с несоответствием с должностью» руководство предложило исполнительному директору написать заявление об увольнении по собственному желанию. Однако сотрудник отказался писать заявление. Он искренне не понимал, почему его увольняют, ведь в министерстве он работал именно так. Последовало сложное судебное разбирательство, долгие и серьезные беседы с сотрудником и только после всего этого он понял, что работать в данной компании он больше не может, и подал заявление об увольнении.