Новый коллектив. Как завоевать авторитет

Что должен уметь каждый лидер?

Как мы только что сказали, то, как вы влияете на своих подчиненных, имеет даже большее значение для вашего успеха, чем ваша власть над теми же подчиненными. Власть, как мы говорили в самом начале этой главы, вызывает парадоксальные чувства негативного отношения и кровного родства у подчиненных, но в любом случае человек обладающий властью является чужаком для подчиненных. Поэтому власть как таковая может «выдавить» из подчиненных такой процент усилий, который поможет только поддерживать результаты в норме, но они никогда не станут превосходными. Поэтому, вместо того чтобы бить в грудь и кричать: «Я начальник и вы обязаны работать» или мило улыбаясь говорить: «ребята, ну, давайте встанем, перестанем плевать в потолок и начнем работать» вам необходимо выбрать для себя меру воздействия, то есть влияние и активно ей пользоваться.

Стратегии влияния и их последствия [4]

Не забывайте, что каждая отдельная стратегия дает наилучшие результаты, если используется должным образом и в конкретной ситуации. А ситуация, как явление, практически полностью зависит от людей, с которыми вы работаете. Это поставщики, подрядчики, партнеры, инвесторы, заказчики, ваше начальство и ваши подчиненные. Выполнение конкретного задания, как правило, ложится на плечи подчиненных, отсюда следует, что самый сильный человеческий фактор это именно подчиненные.

4

Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319–320.

«О, Учитель!»

Многие подчиненные смотрят на своего начальника как на гуру, учителя. Он становится для них примером для подражания именно в бизнес-среде. Так бывает, только если начальник прирожденный лидер. То есть он умеет правильно вести себя в различных ситуациях и должным образом поддерживать отношения со своими подчиненными.

Отношения между лидером и персоналом организации очень интересны для исследователей, именно по этой причине выведено несколько теорий, различающихся по критериям, при помощи которых определяют конкретную ситуацию лидера. Например, существует теория «путь-цель» – в основу, которой положены такие критерии как личностные и профессиональные характеристики подчиненных, корпоративная культура, содержание, цель и структура работы, вид формальных отношений власти с подчиненными и другие организационные вопросы. Создатель другой теории, известный исследователь Ф. Фидлер, выбрал основными критериями, определяющими ситуацию уровень осознанности смысла работы, ее задач и целей. В этих теориях есть своя доля правды и каждая из них очень интересна, но наибольшее распространение и популярность получила теория П. Херси и К. Бланшара – это теория ситуационного лидерства. Главный смысл этой теории состоит в том, что на выбор стиля поведения наиболее сильно влияет такой фактор, как степень готовности подчиненных к выполнению отдаваемых лидером поручений.

В данной теории содержится способ определения готовности подчиненного к выполнению задания. Подчиненный готов, если:

У него достаточно знаний, умений и опыта для выполнения поручения;

Он, в достаточной степени, мотивирован к выполнению задания и убежден, что выполнение поручения крайне необходимо не только для него или для его лидера, но и для всей компании;

Он уверен в своих возможностях.

Отсюда, авторы теории выводят четыре возможные комбинации факторов:

1) Подчиненные могут и хотят выполнять задание, а так же они уверены в своих возможностях;

2) Подчиненные могут выполнить поручение, но не хотят этого делать, возможно, из-за неуверенности в своих возможностях;

3) Подчиненные не могут исполнить необходимые действия в силу недостатка квалификации, однако они хотят это сделать, и уверенны в своих возможностях;

4) Подчиненные не могут и не хотят выполнять задание, а так же они не уверены в своих возможностях.

Первая комбинация факторов предполагает самую высокую готовность к выполнению задания и нередко в такой ситуации лидер полностью доверяет подчиненным и не контролирует их.

Вторая комбинация факторов – это средняя степень готовности подчиненных. Лидеру необходимо в достаточной мере следить за ходом работы и постоянно мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников.

Третья и четвертая комбинация, это комбинации низкой готовности. В третьей комбинации подчиненных необходимо отправить на курсы по повышению квалификации. А в случае четвертой стоит поставить перед высшим руководством вопрос об их увольнении. Если задание не относится к прямым обязанностям работника, то лучше поискать для его выполнения кого-то другого – слишком много времени и сил уйдет на повышение квалификации и мотивацию сотрудников.

Рассмотрим таблицу, в которой соотносятся степень готовности подчиненных и меры воздействия на них лидеров:

Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например, группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.

Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.

Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работе со временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.

Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.

«Не Волк-одиночка»

Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.

Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чем-либо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.