Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Если участники группы готовы тут же согласиться с предложением начальства, это может указывать на то, что у них самих с идеями проблемы. Или, скажем, они предпочитают любым способом избежать конфликта. Как бы там ни было, недостаток противоречий и разногласий означает, что данная группа едва ли родит и разовьет много полезных идей. Как заявил Роберт Кеннеди, «мало позволять инакомыслие, мы должны требовать его» – и это добрый совет любому руководителю, мечтающему о потоке новых идей. Или, перефразируя высказывание короля жевательной резинки Уильяма Ригли-мл., «Если двое в бизнесе во всем соглашаются друг с другом, значит, один из них явно лишний» [149] .
149
Charlton J. The Executive Quotation Book (New York: St. Martin’s Press, 1983), 30.
Когда идея миновала стадию зарождения, но еще не получила подтверждения, конструктивный конфликт критически важен для ее развития и оценки. Но даже на этой стадии не всякий конфликт будет конструктивным. Споры и дискуссии критически важны для творчества, но надо знать, как и когда разворачивать баталии. На самой ранней стадии, когда идея только рождается, критика губительна. Но еще хуже, когда провоцируемый конфликтом накал страстей принуждает человека к самоцензуре и не дает высказать вслух свои идеи, возможно, что и полезные. По этой причине методики генерирования идей, в том числе мозговые штурмы, требуют от участников «придерживать свой скепсис» или «избегать критики» [150] . Обратимся, например, к Питеру Скиллману, директору по конструкторско-технологическим разработкам продуктов компании Handspring, производителя персональных цифровых коммуникаторов. Скиллман учит своих людей, чтобы они во время сеансов мозгового штурма не обрушивали критику на идеи других
150
Исследования по теме проведения мозговых штурмов и прочих методик генерирования идей см. Adams, J. L. The Care and Feeding of Ideas: A Guide to Encouraging Creativity (Reading, MA: Addison-Wesley, 1986); Osborn, A. F., Applied Imagination, 3d ed. (New York: Scribner’s, 1963); Sutton, R. I. and A. Hargadon. Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm // Administrative Science Quarterly 41 (1996): 685–718; and Van de Ven A. H., A. L. Delbeq. The Effectiveness of Nominal, Delphi, and Interacting Group Decision-making Processes // Academy of Management Journal 17 (1974): 605–21.
151
В первый раз я услышал описание этого приема из уст Питера Скиллмана в апреле 1995 г., когда беседовал с ним. Он как раз работал в IDEO Product Development. Не так давно мы с ним обсуждали состояние дел с мозговыми штурмами в Handspring, и он сообщил, что по-прежнему применяет этот прием.
Конфликт также разрушителен, если творческий процесс завершен и настает время для реализации идеи на практике. Согласие приобретает важное значение, когда идея достаточно проработана, протестирована и ей намечен дальнейший курс, – оно гарантирует, что все работающие над идеей будут пользоваться одинаковыми методами и двигаться к общей цели. Если, вы проводите несложную хирургическую операцию, скажем, удаление аппендицита, вам ни к чему споры и дискуссии в операционной по поводу того, как и что следует делать.
Исследования в области групповой эффективности доказывают, что следует различать конфликты двух родов. Конфликт деструктивного свойства называют «эмоциональным», «межличностным» или «основанным на взаимоотношениях». Это противоборство людей по мотивам взаимной неприязни, и очень часто такие конфликты имеют некоторую предысторию. В таких конфликтах борьба ведется не для того, чтобы определить, какая из идей лучше, а просто потому, что люди терпеть не могут друг друга и каждый видит в другом угрозу для себя. Такого рода конфликты выбивают из колеи и деморализуют. Группы, где разворачиваются такие бои, всегда менее эффективно выполняют как рутинные, так и творческие задачи. Исследователь из Уортонской школы бизнеса описывает обстановку, сложившуюся в группе сотрудников некой компании вследствие не утихавших личных раздоров. В ходу были лексика самого жесткого свойства (с использованием ругательств, вроде «сука», «задница», «болван») и несдержанность в поведенческих реакциях (например, хлопанье дверями, гримасы недовольства, крики и «разрывание бумаг в клочья») [152] .
152
Jehn K. A. A Multi-method Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflicts // Administrative Science Quarterly 40 (1995): 271.
В отличие от эмоциональных, в конструктивных конфликтах предметом споров выступают идеи, а не чьи-то личные симпатии или антипатии. Ученые такие конфликты называют «интеллектуальными» или «функциональными». Такого рода конфликты возникают, когда стороны «основывают дискуссию на имеющемся фактическом материале» и «выдвигают множество вариантов, чтобы обогатить спор» [153] . Некоторые из самых плодовитых в истории групп и организаций объединяли людей, которые глубоко уважали друг друга, но с чрезвычайным пылом полемизировали по поводу идей. Боб Тейлор поощрял конфликты именно этого рода – сначала между учеными в области вычислительной техники из разных университетов, которых финансировал в 1960-х гг. в бытность руководителем проектов в Advanced Research Projects Agency (ARPA), а позже, в 1970-е гг., в научно-исследовательской лаборатории Xerox PARC [154] . Этим ученым и инженерам, наверное, больше, чем кому-либо другому мы обязаны технологиями, совершившими революционный переворот в компьютерной области, в том числе, появлением персональных компьютеров, Интернета и лазерного принтера. Специалисты ежегодно собирались на научные конференции. Ежедневные дискуссии разворачивались в точности по сценарию, который оставался фирменной особенностью управленческого стиля Тейлора на протяжении всей его карьеры. Каждому участнику отводился примерно час времени, чтобы доложить о проделанной научной работе. После чего он сдавался на милость коллегии судей, коими выступали остальные присутствующие. «Я специально стравливал их, чтобы они спорили друг с другом», – без тени смущения признавался Тейлор. «Это были люди, которые болели за свою работу. Если в технических расчетах бывали какие-нибудь слабые места, они практически всегда всплывали на поверхность, такая уж была там атмосфера. Она была очень, очень здоровой» [155] .
153
Eisenhardt K., J. L. Kahwajy and L. J. Bourgeois III. How Management Teams Can Have a Good Fight. Harvard Business Review (July-August 1997): 82.
154
Hiltzik M., Dealers of Lightning (New York: HarperBusiness, 1999).
155
Там же, с. 16–17.
В PARC Тейлор с не меньшим упорством культивировал конструктивные конфликты, для чего ввел в обиход еженедельные собрания под названием «Дилер», в честь популярной тогда книги Э. Торпа Beat the Dealer («Победи дилера»). Каждую неделю назначался ведущий совещания, называвшийся дилером. Его обязанностью было подобрать тему и выработать правила ее обсуждения. В начале совещания дилер озвучивал подготовленную им идею и пытался отразить критику со стороны самых скептических, самых заинтересованных и самых блестящих в мире инженеров и ученых [156] . И в ARPA, и в PARC Тейлор поддерживал только интеллектуальные конфликты и немедленно пресекал любые поползновения участников перейти на личности. Он говорил: «Если кто-то пытался выпятить себя, а не свои аргументы, они тут же убеждались, что это не прокатит» [157] . Ставить под сомнение мыслительные способности оппонента считалось приемлемым, а его личностные качества – ни в коем случае. Тейлор стремился взрастить демократию, где идеи каждого участника подвергаются одинаково беспристрастному строго научному разбору, невзирая на регалии, чины и звания их авторов [158] .
156
Hiltzik M., Dealers of Lightning (New York: HarperBusiness, 1999), 145.
157
Там же, с. 147.
158
Там же, с. 17.
Появляется все больше свидетельств, что группы, избегающие межличностных конфликтов, работают не в пример эффективнее, особенно в области творчества [159] . Однако интеллектуальные конфликты никогда не бывают полностью свободны от личной неприязни. В ходе интеллектуальных битв, разворачивающихся вокруг идей, группы подчас слишком легко сползают к безобразным личным дрязгам, особенно когда на кону чьи-то репутации, карьеры или большие деньги. Авторы критикуемых идей могут – и бывает, что небеспочвенно – разглядеть за критикой слегка завуалированные личные выпады. При такой нездоровой реакции на критику весьма затруднительно разглядеть рациональное зерно в доводах противной стороны. Случается, что критика даже строго научного свойства провоцирует желание отомстить ответными нападками, тонко замаскированными под логически обоснованные аргументы, либо неприкрытыми личными выпадами, ставящими под сомнение компетентность или порядочность оппонента.
159
Kurtzberg, T. R., “Group Conflict and Creativity” (Ph.D. diss., Kellogg School of Management, Northwestern University, 2000).
Многое говорит в пользу того, что моральный настрой индивида – склонность ощущать себя счастливым или несчастным, смотреть на жизнь оптимистически или пессимистически – является достаточно стабильной личностной особенностью и сохраняется на всю жизнь [160] .
Одно исследование, в рамках которого наблюдения за индивидами велись на протяжении более чем 50 лет, показало, например, что жизнерадостность в годы юности служит достаточно верным прогностическим признаком, что спустя годы данный индивид будет ощущать удовлетворение от своей работы [161] . Брать на работу людей жизнерадостных и оптимистичных – один из лучших способов обеспечить в коллективе нормальный моральный климат. А кроме того, этот способ дает массу других преимуществ. Антропология, психология и социология изобилуют доказательствами, что юмор активизирует процессы взаимодействия между членами группы [162] . Ироничность, присутствующая почти в любой шутке, остроумные и забавные реплики напоминают участникам группы, что не стоит воспринимать жизнь с ее перипетиями так уж серьезно; а смех помогает разрядить обстановку. Однажды мне довелось наблюдать, как поверенный по делам о банкротстве, расстроенный из-за того, что пришлось повесить высокие судебные издержки на пострадавших кредиторов (которым представляемая им фирма-банкрот и без того задолжала миллионы), сбрасывал напряжение тем, что без передышки сыпал сомнительными адвокатскими шутками-прибаутками [163] . Юмор наносит вред, когда его мишенью становятся те, кто в чем-то выходит за рамки нормы, но он может играть конструктивную роль, когда требуется поднять щекотливый вопрос или донести до собеседников серьезное сообщение. Исследование конфликтов в высшем руководстве высокотехнологичных фирм обнаружило, что наиболее эффективные команды топ-менеджеров во время совещаний систематически пускают в ход юмор и шутки [164] . Как формулируют эту мысль исследователи, «говорящий облекает в шутку замечания, которые, будь они сказаны серьезным тоном, могли бы оскорбить кого-то из присутствующих, а так его слова звучат одновременно и шутливо, и серьезно. Тот, кому адресован упрек, получает возможность сохранить лицо – сделать вид, что это просто остроумная шутка и его она не касается, но при этом уяснить себе смысл послания. В результате серьезные или обидные для кого-то упреки и претензии озвучиваются более тактично и менее болезненны для самолюбия тех, кого они напрямую касаются» [165] .160
См, например: Watson D., and L. A. Clark. Negative Affectivity: The Disposition to Experience Aversive Emotional States // Psychological Bulletin 96 (1984): 465–90; и Staw B. M., and J. Ross. Stability in the Midst of Change: A Dispositional Approach to Job Attitudes // Journal of Applied Psychology 70 (1985): 469–80.
161
Staw B. M., N. E. Bell and J. A. Clausen. The Dispositional Approach to Job Attitudes: A Lifetime Longitudinal Test // Administrative Science Quarterly 31 (1986): 56–77.
162
McGhee P. E., and J. H. Goldstein. Handbook of Humor Research: Basic Issues, Vol. 1 (New York: Springer Verlag, 1991); and McGhee P. E., and J. H. Goldstein. Handbook of Humor Research: Applied Studies, Vol. 2 (New York: Springer Verlag, 1991).
163
См. Sutton R. I., and A. L. Callahan. The Stigma of Bankruptcy: Spoiled Organizational Image and Its Management // Academy of Management Journal 30 (1987): 6.
164
Eisenhardt K., J. L. Kahwajy and L. J. Bourgeois II. How Management Teams Can Have a Good Fight // Harvard Business Review (July-August 1997): 77–85.
165
Там же, с. 81.
Юмор – лишь один из многих способов повеселить и поднять настроение. А вообще, имеется бесчисленное множество способов сделать своих сотрудников счастливее: дайте интересное задание, относитесь уважительно, платите щедро, организуйте бесплатное питание и т. д. Есть ряд забавных исследований в области эмоций, которые предлагают более изощренные способы. Существуют, например, убедительные свидетельства, что если часто улыбаться, наполняешься радостью. Если потребовать, чтобы люди улыбались, они действительно исполняются радостью, независимо от того, какие чувства владели ими вначале. А постоянная хмурость и насупленные брови разрушают позитивный настрой. Роберт Зайонц и его коллеги социальные психологи показывают, что когда улыбаешься, в мозгу происходят физиологические изменения, которые успокаивают организм, что, в свою очередь, порождает ощущение довольства. И напротив, многократные вздохи и унылое выражение лица вызывают негативные эмоции. Кроме того, ученые обнаружили, что температура воздуха самым непосредственным образом влияет на расположение духа: в ходе экспериментов выяснилось, что те, кому в лицо дул прохладный воздух, были настроены более жизнерадостно, чем те, кого обдувала струя горячего воздуха [166] . Сотни других научных исследований подтверждают, что высокие температуры в помещении есть мощный и безотказный стимулятор межличностных конфликтов (в особенности, позывов к агрессии и насилию) [167] . Отсюда вывод: если хотите поразить всех своей экстравагантностью, попробуйте сделать своих сотрудников счастливыми и довольными (и соответственно, более творчески настроенными), а для этого пускай они у вас почаще и подольше произносят «ах, ах, ах» и «и, и, и», а может, и знаменитое cheese [ «чиииз»]; можно направить на них струи прохладного воздуха или просто поддерживать прохладу в помещениях, где трудятся творческие работники. Или последовать совету, которым поделилась со мной Джейн Даттон из Мичиганского университета после того, как наслушалась речей Р. Зайонца: «Когда я хочу привести себя в хорошее настроение, то просто иду домой и засовываю голову в холодильник».
166
Zajonc R. B. Emotion and Facial Efference: An Ignored Theory Reclaimed. Science 228 (April 1985): 15–21; and Zajonc R. B., S. T. Murphy and M. Inglehart. Feeling and Facial Efference: Implications of the Vascular Theory of Emotion // Psychological Review 96 (1989): 395–416.
167
Anderson C. A. Temperature and Aggression: Ubiquitous Effects of Heat on the Occurrence of Human Violence // Psychological Bulletin 106 (1989): 74–96; Baron R. Human Aggression (New York: Plenum, 1977); and Griffitt W. Environmental Effects on Interpersonal Affective Behavior: Ambient-Effective Temperature and Attraction // Journal of Personality and Social Psychology 15 (1970): 240–44.
Независимо от того, какими путями вы собираетесь сделать вашу компанию местом счастья и радости, к вашим услугам громадное количество литературы, посвященной преимуществам позитивного эмоционального настроя, особенно когда дело касается творческих задач. Американские психологи потратили гигантское количество сил и времени на изучение достоинств и преимуществ положительных эмоций, в особенности, в 1980-е гг. Может, отчасти потому, что в те времена президентом США был Рональд Рейган? Убежденный оптимист Рейган удостоился лестного звания «счастливый воитель», вслед за Альфредом (Элом) Смитом, который губернаторствовал в штате Нью-Йорк 60 годами раньше. Другое объяснение в том, что в «резвые 80-е» американская экономика была так полна энергией, что многие люди в принципе оптимистически смотрели на жизнь. А может, дело в том, что психологам просто захотелось доказать, что прав был Бобби Макферрин со своей знаменитой песней Don’t worry, be happy. Словом, в те годы активно изучались различия между людьми счастливыми и несчастными, между оптимистами и пессимистами. Так что имеются убедительные доказательства, что идти по жизни с хорошим настроением – это здорово, особенно если желаешь созидать.
Как доказывают многие эксперименты, когда у людей улучшается настроение (например, оттого, что их угостили конфетой или показали забавный фильм), они более склонны к креативности [168] . У человека с хорошим настроением «ум более гибок – более способен формировать ассоциации, подмечать разные аспекты и видеть потенциальные взаимосвязи между стимулами, – чем у человека в нейтральном эмоциональном состоянии» [169] . Иными словами, люди в хорошем настроении генерируют больше разнообразных идей и их комбинаций, а это наиважнейшие аспекты творческой работы.
168
Isen, A. M., K. A. Daubman, and G. P. Nowicki, “Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): 1122–31; and Isen, A. M., M. M. Johnson, E. Mertz, and G. F. Robinson, “The Influence of Positive Affect on the Unusualness of Word Associations,” Journal of Personality and Social Psychology 48 (1985): 1413–26.
169
Isen, A. M., and R. A. Baron, “Positive Affect as a Factor in Organizational Behavior,” in Research in Organizational Behavior, vol. 13, ed. L. L. Cummings and B. M. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1991): 21.