Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Шрифт:
Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.
Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты [183] .
183
Sitkin S. Learning Through Failure: The Strategy of Small Loses // Research in Organizational Behavior, vol. 14, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1992), 253.
Старая
184
Bennis, W., and Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge (New York: HarperBusiness, 1997), 70.
Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала New York Times, «его местами неудачный опыт в Silicon Graphics, которая и по сей день несет убытки, а недавно вновь сменила стратегию, расценивался Microsoft скорее как полезный для изучения опыт, нежели как темное пятно в его карьере» [185] .
185
Lohr, S. “Belluzo to Microsoft: Ex-CEO of SGI Will Head Software Giant’s Net Operations,” San Jose Mercury News, August 25, 1999, 2C. Источник данной истории – новостная служба New York Times.
Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку» [186] .
186
Bosk, C. Forgive and Remember: Managing Medical Failure (Chicago: University of Chicago Press, 1979), 178.
Однако просто прощать промахи недостаточно. Организации, которые учатся на своих ошибках, прощают, но не забывают, а запоминают их. Как принято говорить в Loudcloud, новой компании соучредителя Netscape Марка Андерсена, цель в том, чтобы всякий раз допускать новые ошибки, нежели раз за разом делать одни и те же [187] . Соучредитель фирмы Reactivity Джон Лилли не так оптимистичен по поводу того, насколько быстро его собственная компания способна учиться на своих ошибках. Вот что он сказал мне: «Мы заметили, что, когда не переставая пережевываем наши прежние ошибки, то снова и снова допускаем точно такие же. Зато стоит нам прекратить обдумывать и обсуждать их, то мы еще разок-другой ошибемся, а потом уже накрепко усваиваем урок».
187
David, S. “Crank It Up,” Wired, August 8, 2000, 184–97.
Аналогичное умение прощать ошибки себе и другим продемонстрировал Дон Гастингс в бытность генеральным директором Lincoln Electric. В потрясающей статье, написанной им для Harvard Business Review, Дон Гастингс признался читателям – как в свое время и сотрудникам Lincoln, – что вина за финансовые потери, понесенные в процессе международной экспансии, лежит на топ-менеджерах компании, и разъяснил, какой урок они извлекли из своего просчета: «Коренная причина кризиса в том,
что руководство Lincoln, включая и меня, неоправданно переоценило возможности компании и ее систем… мы были наивны, когда полагали, будто при нынешних ограниченных управленческих ресурсах сумеем одним рывком вывести Lincoln в разряд глобальных компаний» [188] .188
Hastings, D. F. “Lincoln Electric’s Harsh Lessons from International Expansion,” Harvard Business Review (May – June 1999) 178.
Я вовсе не хочу сказать, что вашей компании надлежит поощрять премиями лодырей или безграмотных работников. Я имею в виду, что вознаграждать следует не за дурацкие, а за разумные провалы, ставшие следствием добросовестных заблуждений. Если хотите, чтобы организация обладала способностью к творчеству, бездействие должно считаться ошибкой самого наихудшего сорта. Дин Кейт Симонтон приводит неопровержимые доказательства, что креативность главным образом является результатом действия, а не бездействия. Изучая представителей самых разнообразных творческих профессий – композиторов, художников, поэтов, изобретателей и ученых – Симонтон везде наблюдал одинаковую картину: креативность всегда связана с числом достигнутых результатов [189] . Как показали его исследования, «периоды творчества, ознаменованные самыми выдающимися достижениями, как правило, совпадают с периодами наибольшего числа неудач» и «приобретение опыта и зрелости не изменяют соотношения удачных и неудачных актов творчества ни в большую, ни в меньшую стороны» [190] .
189
Simonton. Creativity as Heroic.
190
Там же, с. 88.
У этой закономерности имеются исключения – например, биолог и ботаник, а также родоначальник генетики Грегор Мендель оказал огромное влияние на развитие науки, имея в активе всего шесть научных трудов; а про математиков говорят, что самые блестящие работы они обычно создают до 30 лет. Зато такие выдающиеся творцы, как Эдисон, Леонардо да Винчи, Эйнштейн, Ньютон и Пикассо, были «гениями» более типичными: все они успели сделать много больше, нежели их современники. В то же время каждый имеет внушительный список творческих неудач. Тот же Альберт Эйнштейн выстроил изощренную систему доказательств, опровергающих гипотезу Нильса Бора, но позже сам признал, что ошибался, поскольку не принял в расчет свою же теорию относительности! Наверное, под влиянием этого провала Эйнштейн заметил однажды: «Человек, ни разу не совершивший ошибки, никогда не пробовал нового». А Ньютон огромное количество времени посвятил занятиям алхимией. Леонардо да Винчи, которого часто называют умнейшим из всех когда-либо живших на свете, тоже, случалось, поддерживал ошибочные теории. Не исключено, что одно время он всерьез верил в возможность человека летать, полагая, что для этого достаточно всего лишь приладить к рукам деревянные крылья и спрыгнуть с обрыва. В особенности его пленяла физиогномика – «наука» распознавания характера человека по чертам лица.
Коротко говоря, исследования плодов творческой мысли показывают, что невозможно предсказать заранее, какие из новых идей приживутся, а какие окажутся ложными, и что способность создавать что-то принципиально новое напрямую зависит от количества произведенных продуктов творчества. Отсюда следует, что один из надежнейших показателей для оценки работника, занятого творческой деятельностью, – это интенсивность его работы. И еще: все указывает на то, что ничегонеделание есть худший из всех провалов и, наверное, единственный из провалов, который заслуживает самого сурового наказания, если вы ставите перед собой задачу пробудить дух новаторства. На протяжении многих лет люди, с которыми я общался, пробовали убедить меня выбросить слово «наказывать» из формулировки этой моей экстравагантной идеи. Они считают, что это слишком жестоко. Я не согласен. Если ваши люди день за днем не выдвигают новых идей, если они не проверяют беспрестанно, верны ли их догадки и интуитивные озарения, то откуда возьмутся новые концепции, новые продукты или новые услуги? Если вам режет ухо слово «наказывать», замените его любым эвфемизмом, но суть дела от этого не поменяется: если хотите инноваций, попробуйте распроститься с теми, кто не готов действовать.
Компаниям надлежит понизить в должности, перевести на другое место или даже уволить работников, которые много разглагольствуют о том, что собираются делать, строят различные планы, а сами сидят сложа руки. Такой же участи заслуживают и критиканы, которые умеют лишь критиковать идеи сослуживцев и ни разу не предложили ни одной собственной идеи. То же касается и целевых групп, если все их старания уходят на то, чтобы проводить совещание за совещанием, обсуждать и расписывать в подробностях планы разработки новых продуктов и услуг, но планы эти остаются на бумаге, и на выходе – полный ноль. Такие группы следует немедленно расформировать, а их руководителей отстранить и переучить. Может, и не совсем корректно называть «обучение» наказанием, но уж поверьте мне, если отстранить этих сотрудников от работы и пригрозить, что они не будут допущены обратно до тех пор, пока не научатся работать по-другому, они воспримут это именно как наказание. Им гарантированы такие же ощущения, как хоккеисту, который на скамейке штрафников отбывает наказание за нарушение правил.