Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Мы с Джеффри Пфеффером установили, что этой болезнью страдают многие неэффективные компании; мы назвали ее «западня, расставленная болтунами» [191] . Синдром этой болезни в том, что компании нанимают, вознаграждают и продвигают краснобаев – тех, кто умеет говорить умные вещи, но не торопится воплотить их в дела. В таких организациях слова в итоге подменяет собой реальные дела. Бездействие плохо для любой компании. Но особенно разрушительные свойства бездействие приобретает в случаях, когда целью компании является новаторство, поскольку требуется проверить и испытать огромную массу идей, прежде чем удается нащупать те, что способны «выстрелить».

191

Pfeffer, J., and R. I. Sutton, “The Smart Talk Trap,” Harvard Business Review (May – June 1999): 135–42.

Несколько лет назад я изучал команду, которая разрабатывала концепцию нового потребительского продукта. Участники команды бесконечно обсуждали, хороша ли концепция. Они привлекали экспертов, чтобы узнать их оценку проектируемого продукта, но те как назло не сходились во мнениях относительно свойств, коими должен обладать продукт. Тогда они привлекли других экспертов, чтобы те определили, есть ли у этого продукта рынок. Один из разработчиков когда-то освоил методы быстрого создания прототипов. Он осаждал руководителя группы предложениями собрать на скорую руку несколько разных прототипов, чтобы команда поскорее решила, осуществим ли проект на практике, какие еще опции следует придать продукту и будут ли они ценны для пользователей. Все необходимые материалы имелись у разработчика, и работа по сборке прототипов заняла бы несколько часов. Но все его просьбы разбивались о сакраментальную фразу начальника: «Это преждевременно». В общем, спустя год с небольшим ни единого прототипа не было собрано, не говоря уже об испытаниях. В итоге проект был свернут, поскольку на рынок был выведен идентичный (и как оказалось впоследствии, крайне успешный) продукт. Между прочим, компания, которая вывела этот продукт на рынок, тоже сформировала конструкторскую группу годом ранее, но в отличие от компании, о которой я веду рассказ, не попала в «западню, расставленную болтунами», а быстро приступила к созданию и испытанию прототипов [192] .

192

Я не имею права раскрывать имя этой компании. Более того, я намеренно изменил кое-какие факты, чтобы надежнее сокрыть название фирмы и имена участников команды.

Наказание – слово малоприятное, оно заставляет поежиться. Кто захочет быть наказанным? А наказывать самим нравится только людям с извращенной психикой. И все же уверен – руководители той неэффективной группы заслуживают наказания, так как радеют за слова, а не за дела, по рукам и по ногам связывают тех, кто действительно старается помочь своей команде приступить к испытанию идей. Новаторство – это нечто большее, нежели просто иметь идеи, которые есть лишь первые шаги на этом пути, они, конечно, полезны, но только если ведут к следующему шагу – воплощению проекта, продукта или услуги в форму, позволяющую испытать их на практике и усовершенствовать. В креативных компаниях тестирование новых идей, продуктов и услуг в реальных условиях ни на день не прекращается. Такие компании используют знания, полученные в ходе испытаний, чтобы решить, хороша ли идея в целом, что в ней следовало бы изменить, а что оставить как есть.

В софтверной компании SAS Institute, которая базируется в штате Северная Каролина и имеет миллиардный оборот, генеральный директор Джим Гуднайт рассуждает о «дырах», которые он и его сотрудники обнаружили в той или иной программе. Компания официально придерживается политики ненаказания сотрудников, допускающих промахи. Как говорит Дэвид Руссо, ушедший на покой вице-президент SAS Institute, «единственная хитрость в том, чтобы знать, когда пора прекратить “раскопки”». Такого же подхода придерживается миланский мебельный дом Edra, известный на весь мир своими инновационными дизайнерскими решениями. Ведущий дизайнер Моника Маццеи рассказывает, что в Edra разработка изделия начинается с графической визуализации не менее 300 вариантов его внешнего вида, из них до стадии прототипа доходит 30, и всего три воплощаются в новые изделия, достойные войти в коллекцию, которую Edra каждый год представляет на знаменитом миланском Salone Internazionale del Mobile – самой крупной мебельной выставке в мире [193] . И, как вы должно быть помните из главы 1, Skyline, студия по разработке детских игрушек в составе IDEO, чрезвычайно успешна именно благодаря – а не вопреки! – тому факту, что 4000 исходных идей трансформируются затем не более чем в 230 эскизов или прототипов, из которых «вылупляется» не более 12 новых игрушек. Брендан Бойл и его коллеги – конструкторы игрушек – не цепляются за идеи и не беспокоятся, хороши они или нет. Напротив, они беспрестанно генерируют все новые идеи, время от времени отвлекаясь на то, чтобы воплотить какую-нибудь из них в наглядный эскиз или в «сырую» экспериментальную модель. Им и в голову не придет расценивать себя как группу, КПД которой всего 1 % – ибо именно один процент из всего, что они придумывают, в конечном счете оказывается достойно воплощения в реальный продукт.

193

Peacock E. Monica Mazzei // Wallpaper (July 2000): 31.

Да вот вам пример: лет десять назад Брендан Бойл набросал трехмерный прототип приспособления, позволяющего использовать дома вешалки для одежды, какие бывают обычно в отелях. С целью предотвращения воровства, они в отличие от обычных заканчиваются наверху не крючком, а маленьким шариком, который «бегает» в прорези кронштейна, установленного в шкафу. Приспособление представляло собой недостающий верхний элемент вешалки – крючок на панельке, в центре которой имеется паз, идеально подходящий по размеру к шарику на «казенных» вешалках. Если бы вам вздумалось «одолжить» у отеля такую вешалку, вы могли бы насадить на шарик приспособление Брендана и пользоваться ею дома. Это, сказал бы я, весьма остроумная, но абсолютно никчемная идея. Рассказ об этом приспособлении неизменно вызывает у моих слушателей хихиканье. IDEO, понятное дело, не предпринимала попыток продать этот продукт, справедливо рассудив, что едва ли для него найдется сколько-нибудь существенный рынок, да и гостиничная индустрия, надо полагать, была бы не в восторге. И все же этот продукт радует меня – как и всех, кому я его демонстрирую, – потому что хоть это и явный провал, но он очарователен. Пускай большинство провальных идей далеко не так забавны, но, когда компания нацелена на инновации, страсть к придумыванию самых причудливых идей кипит в ней столь же интенсивно, как и в Skyline.

И вот что интересно: ни Джим Гуднайт, ни Моника Маццеи, ни Брендан Бойл не тратят времени на рассуждения о достоинствах экспериментирования и готовности мириться с высоким процентом неудач. Эти достоинства они демонстрируют окружающим своими действиями. Сама идея вознаграждать за действия, даже когда они оканчиваются провалом, не оставляет равнодушным ни одного руководителя. Бывает, что эту идею встречают в штыки, а потом признают ее правоту, рассудив, что все-таки это большая разница – довольствоваться старыми проверенными идеями или поощрять своих людей разрабатывать свежие идеи. И тем не менее, даже когда руководители осознают все выгоды от высокого процента неудач и даже вслух говорят об этом, с практическим аспектом все обстоит гораздо сложнее. У многих руководителей прямо-таки рука не поднимается выписывать премии за попытки рискнуть, окончившиеся неудачей. В одной высокотехнологичной компании, которую изучали мои студенты, новичков всячески поощряли в первый день работы «побыть авантюристами» [194] . Во внутренних документах компании часто цитировалось пожелание гендиректора к сотрудникам, чтобы те «просили прощения постфактум» за то, что рискнули попробовать нечто новое, а не «испрашивали разрешения загодя». И все же, как выявило наше исследование, когда кто-то из сотрудников на деле терпел фиаско и даже когда из этого фиаско можно было извлечь полезные уроки, топ-менеджеры подвергали провинившихся штрафам и даже увольняли. В результате сотрудники всех уровней ниже топ-менеджмента редко когда отваживались пойти на риск или эксперимент. Невзирая на красивые слова бизнес-тренеров и самого генерального директора, компания определенно стала местом, где ничего не делать безопаснее, чем потерпеть неудачу.

194

Авторство анонимно, неопубликованный отчет о состоянии дел в компании, озаглавленный Bringing Balance: Yin-Yang for Helios (Palo Alto, CA: Department of Industrial Engineering and Engineering Management, Stanford University, 1998).

И наконец, хотя выше я призывал вас учиться на собственных ошибках и ошибках своей компании, должен заметить, что учиться на чужих ошибках – куда более действенно и менее болезненно. Размышляя о чужих ошибках, мы не так склонны занимать оборонительную позицию, чем когда речь идет о наших собственных промахах. Это одно из преимуществ бизнес-модели, которую применяет Strategic Planning and Modeling Group (Группа стратегического планирования и моделирования) в компании Hewlett-Packard. Сама группа, сокращенно называемая SPaM, была сформирована десять лет назад с целью оптимизировать цепочки поставок HP (зачастую грешившие излишней мудреностью). Многие подразделения HP – на тот момент их насчитывалось более полутора сотен – были разобщены настолько, что успехи и неудачи одних никак не сказывались на остальных, одной из причин чего служил высокий уровень децентрализации компании. Потом в дело вмешалась группа SPaM. Сотрудники группы применили мощные техники моделирования, благодаря чему сэкономили миллионы долларов для своих первых клиентов. Но что еще важнее, из каждого нового проекта, за который бралась SPaM, она извлекала для себя новые уроки о том, что срабатывает, а что нет, так что последующие клиенты получили возможность учиться на ошибках кого-то другого, а не на собственных просчетах. Кори Биллингтон, почти десятилетие возглавлявший группу, отзывается об этом опыте так: «Если подразделение HP намеревается выяснить, как оптимизировать свою цепочку поставок, оно может разослать следопытов по всем весям компании или потолковать с нами. Можно собрать кучу полезных сведений, побеседовав с сотнями людей внутри и за пределами компании, с которыми мы работали. Однако намного быстрее и намного дешевле просто обратиться к нам».

Коротко говоря, если хотите инноваций, вознаграждайте своих людей за продуманные действия, а не просто за умозрительные рассуждения о преимуществах провалов, экспериментов и рисков. Не исключено, что даже равной награды за успехи и за осмысленные провалы будет недостаточно, чтобы стимулировать инновации. Наша культура приписывает избыточную важность успеху, а это означает, что люди, стабильно добивающиеся успехов, по-прежнему больше, чем заслуживают, обласканы наградами и почестями. Чтобы устранить этот перекос, я бы предложил несколько переформулировать мою экстравагантную идею № 6: «Вознаграждайте за провалы больше, чем за успехи, наказывайте за бездействие».

Глава 10 Экстравагантная идея № 7: наметьте себе дело, чреватое провалом, а потом убедите себя и окружающих, что успех гарантирован

Большинство девиантов заканчивают тем, что попадают в груду обломков от неудавшихся мутаций, а не в герои или в преобразователи организаций [195] .

Джеймс Марч, признанный специалист по теории организаций

Верь себе и высказывай то, во что веришь. Если то, во что веришь, не похоже на все, что окружает тебя, осмелься быть другим. Осмелься жить впроголодь, чтобы изменить положение вещей к лучшему [196] .

Джеффри Баллард, основатель Ballard Power Systems и изобретатель топливных элементов для энергопитания автобусов и автомобилей

195

March, J. G. “The Future, Disposable Organizations, and the Rigidities of Imagination.” Presented at the annual meetings of The Academy of Management in Vancouver, B.C., August, 1995: 5.

196

Koppell, T. Powering the Future (New York: Wiley, 1999), 263.

Самоисполняющееся пророчество – ложное определение ситуации, вызывающее поведение, которое превращает первоначально ложное представление в реальность. Кажущаяся обоснованность самоисполняющегося пророчества закрепляет заблуждение. Ведь пророк неизбежно будет приводить действительное развитие событий в качестве подтверждения своей изначальной правоты. Таковы превратности социальной логики [197] .

Роберт Мертон, социолог

197

Merton, R. K. “The Self-fulfilling Prophecy,” Antioch Review, 1948, vol. 8: 193–210.

Одна из главных причин вознаграждать и за успехи, и за провалы в том, что руководители, аналитики и эксперты (а также все остальные) настолько слабы в предсказании судьбы новых идей, что порой самое правильное – это поощрять людей не покладая рук пробовать все подряд. Не то чтобы начальники тупее своих подчиненных – пускай в иных случаях так и есть, но в большинстве своем руководители располагают обширными знаниями в той области, которой руководят. Вместе с тем руководители нередко наделены способностью точнее других предсказывать, какие из новых идей будут удачны, а какие – нет. Кое-кто из руководителей в открытую признает свою слабость по части предсказаний. Бывший генеральный директор Nokia Йорма Оллила, например, рассказывает, что в 1992 г. его компания сделала прогноз, что к 2000 г. объем покупок мобильных телефонов достигнет 50 млн штук, а на самом деле он вырос до 450 млн. Как подчеркивает Оллила, он взял себе за правило игнорировать подобные прогнозы, поскольку как ни страются эксперты, чаще всего они ошибаются [198] .

198

Speech by Jorma Ollila CEO of Nokia. Stanford Business School. March 6, 2001.