Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего – из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы – мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.

Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям [254] . Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) – программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), – в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей [255] . Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи [256] .

254

Mullen, B., C. Johnson, and E. Salas. “Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-analytic Integration,” Basic and Applied Psychology 12 (1991): 2–23. См., например, McLaughlin, J. B., and D. Reisman. “The Shady Side of Sunshine,” Teachers College Record 87 (1986): 472–94; Sutton, R. I., and D. C. Galunic. “Consequences of Public Scrutiny for Leaders and Their Organizations,” in Research in Organizational Behavior, vol. 18, ed. (Greenwich, CT: JAI Press, 1996): 201–50.

255

Kidder, T. The Soul of a New Machine (New York: Avon Books, 1981).

256

Nonaka, I. “Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation,” Sloan Management Review (spring 1988): 9–18.

Разработчики первой модели компьютера Macintosh также трудилась изолированно от остального персонала Apple – им выделили отдельное здание. Правда, условия там были не в пример лучше, чем в «подвалах» Data General. В холле стоял настоящий концертный рояль, а участникам дважды в неделю предлагался массаж без отрыва от рабочего места. Руководитель этой команды, он же соучредитель Apple Стив Джобс, надежно оберегал покой своих подопечных и никому не позволял отвлекать их или оценивать их работу [257] . И наконец, пожалуй, самой знаменитой группой, которая успешно решала творческие задачи в изоляции от внешнего мира, были участники «Манхэттенского проекта» – физики-ядерщики, создавшие первую действующую атомную бомбу. Разработки были сосредоточены в месте, наиболее удаленном от ведущих научных центров страны – в г. Лос-Аламос, штат Нью-Мексико [258] . Изолированное положение не только обеспечивало режим секретности; отсутствие внешних вмешательств и отвлекающих факторов часто называют одной из главных причин, позволивших группе в такие сжатые сроки создать атомную бомбу, хотя участники проекта сталкивались со множеством сложнейших технических проблем.

257

Kawasaki, G. The Macintosh Way (New York: Harper Collins, 1989), 16.

258

Rhodes, R. The Making of the Atomic Bomb (New York: Simon & Schuster. 1987; and Gleick, J., Genius: The Life and Science of Richard Feynman (New York: Pantheon, 1992), 160.

Судьба Wallace Pipe Company хорошо иллюстрирует опасности, которые подстерегают компанию, если она, пускай из самых благородных намерений, открывает посторонним доступ к своим инновационным разработкам. В конце 1980-х гг. компания создавала и внедряла множество новшеств в области производства и продаж. Инновации имели такой огромный успех, что в 1990 г. Wallace первой из мелких производственных компаний удостоилась Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. Следом за этим триумфом в компанию потянулись менеджеры других компаний – чтобы «перенять опыт». Руководители Wallace произносили речи на конференциях, по приглашению компаний выступали с докладами и давали многочисленные интервью желающим, от которых не было отбоя. Вся эта похвальба, отвлекавшая руководство от реального дела, немало поспособствовала банкротству компании [259] . Один из управляющих компании, которая в итоге прибрала к рукам Wallace, так прокомментировал эту историю:

259

Hill, R. C. “When the Going Gets Tough: A Baldrige Award Winner on the Line,” Academy of Management Executive 7 (1993): 75–79.

Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе [260] .

260

Hill, R. C., “When the Going Gets Tough: A Baldrige Award Winner on the Line,” Academy of Management Executive 7 (1993): 79.

Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела – чтобы похвалить или раскритиковать, – это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.

В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.

Аутсайдеры, которые губят инновации, и как быть, если вы один из них

Ненадлежащие клиенты или надлежащие, но несвоевременные

Относитесь с подозрением к тому, что говорят клиенты и потребители, которые используют существующие продукты вашей компании, равно как и ваши коллеги из маркетинга и продаж. Особой предосторожности требует общение с исследователями рынка, которые норовят измерять реакцию потребителей на новый продукт на каждой стадии его разработки. Как подсказывают упомянутые в главе 1 исследования феномена «простого нахождения в поле зрения», люди склонны цепляться за то, что им знакомо, а все незнакомое отпугивает их. Аналогично этому, когда у потребителей спрашивают, чего бы они хотели, они сосредоточатся на тех вещах, которые требуются им прямо сейчас, а вовсе не на том, что могло бы им потребоваться или чего они могли бы пожелать когда-нибудь в будущем. Большинство пользователей компьютеров-мейнфреймов, которых IBM опрашивала в 1970-х гг., и представить не могли, что им захочется иметь у себя на столе малогабаритный компьютер. Точно так же многие потребители, опрошенные маркетологами компании 3M, не могли вообразить, что когда-нибудь им станут предпочтительнее мини-блокноты с клейким слоем на обороте Post-it Note, чем обычные канцелярские скрепки или кнопки.

Как видите, не стоит слишком внимательно прислушиваться к потребителям, ибо это вредит инновациям, однако негативный эффект еще больше усиливается, когда компания испытывает настоятельную потребность поднять краткосрочные продажи и прибыли. Разумеется, самый простой и безопасный путь – найти некий продукт, успешный в вашей отрасли на данный момент, и попытаться скопировать его или слегка улучшить. Такое нередко наблюдается в киноиндустрии, «когда маркетинговая команда подчиняет себе творческую группу» [261] . Режиссер, сценарист и продюсер Кэмерон Кроу, в активе у которого такие кинохиты, как «Джерри Макгуайер» и «Почти знаменит», показывает, как работа с маркетологами, стремящимися максимизировать краткосрочную финансовую отдачу, убивает в Голливуде творческие идеи:

261

McCracken, G. Plenitude: Culture by Commotion (Toronto: Periph.Fluide, 1997).

К тебе и твоим ребятам является все больше и больше народу. Тут и маркетологи, и специалисты по тестированию концепций, и рекламисты. В итоге выясняется, что выше всего котируются темы, которыми проще всего поймать зрителя на крючок, скажем, сентиментальные истории о младенцах, незамысловатые комедийные сюжеты или что-то, что вызывает всеобщий интерес. Тестируется все подряд. Все направлено на то, чтобы снизить риск провала, хотя на самом деле, когда подпускаешь к своей кухне столько народу, то только убиваешь творческое вдохновение и кураж сценариста [262] .

262

McCracken, G. Plenitude: Culture by Commotion (Toronto: Periph.Fluide, 1997): 69.

Схожие мысли озвучивает генеральный директор Disney Майкл Айснер: «Большинство исследований зрительской – или потребительской – аудитории бесполезны» [263] . Айснер готов согласиться, что реакция потребителей на фильмы в прокате полезна, так как помогает корректировать и улучшить маркетинговые сообщения, но утверждает, что от подобной информации нет никакой пользы, когда надо определиться с дальнейшими действиями. Только из того, что всем так понравился «Титаник», утверждает Айснер, вовсе не следует, что зритель жаждет получить еще одно кино «про большую любовь на тонущем корабле». Это понимание, что исходя из текущих предпочтений потребителей невозможно предугадать, что им понравится завтра, побудило инженера из Xerox PARC полушутливо заметить, что он лишен возможности уточнить у потребителей, чего они желают, поскольку они пока еще не родились на свет. По той же причине основатель 3Com Боб Меткалф уверен, что финансовый успех Etherlink, технологии обеспечения высокоскоростной связи между компьютерами, объясняется тем, что он в свое время не придал значения докладам службы продаж, что потребители требуют лишь незначительных улучшений продукта, пользовавшегося тогда повышенным спросом [264] . Решение Меткалфа не разрабатывать улучшенной версии действующего продукта, подвигло кое-кого из отдела продаж в знак неодобрения подать на увольнение на том основании, что компания 3Com «не прислушивается к нашим потребителям». А Меткалф настаивал, что 3Com вынуждена игнорировать их мнение, поскольку благодаря Etherlink продукт, которого так требуют покупатели, не сегодня-завтра устареет.

263

Wetlaufer, S. Common Sense and Conflict: An Interview with Disney’s Michael Eisner. Harvard Business Review (January-February 2000): 119.

264

Metcalfe, B., “Invention Is a Flower, Innovation Is a Weed,” MIT Technology Review (November/December 1999): 54–57.