Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Мораль из всего этого такова, что нужно очень придирчиво выбирать, к кому из потребителей стоит прислушаться. Но даже и тогда вы вовсе не обязаны давать им то, чего они хотят. Ваша задача – разрабатывать продукты, которые понадобятся вашим потребителям как раз к тому времени, когда вы будете готовы поставлять их. В противном случае, по завершении цикла разработки, когда у вас будет все готово, чтобы осуществлять поставки, вы будете предлагать потребителю то, чего он желал год назад [265] .

265

Там же, с. 57.

Однако это вовсе не означает, будто специалистов по маркетингу, продажам и тестированию концепций всегда следует держать на расстоянии от новых разработок. В упомянутом примере Меткалф пренебрег мнением торговых агентов, однако завистникам из инженеров заметил, что богат благодаря тому, что кто-то взял на себя труд продать разработанные им технологии, а не потому, что «в некой академической оранжерее пышным цветом цветет гениальность». И потом, служба маркетинга тоже может стимулировать инновации – собирать и приносить свежие идеи от потребителей, которые не покупают продуктов компании, потому что еще слишком молоды, не могут себе позволить по финансовым соображениям, или не находят их достаточно привлекательными. Когда маркетологи из европейского подразделения Ford пожелали получить некоторые рекомендации осведомленных о бренде подростков, они не стали собирать фокус-группы, чтобы определить, чего могут хотеть эти будущие клиенты. Они отправились понаблюдать за поколением next и потолковать с его представителями в местах их естественного «обитания», в частности, в лондонский парикмахерский салон, где экспериментируют с прическами в стиле техно-поп, и в самые популярные лондонские клубы. Вот как описал это начинание Эндрю Грант, 27-летний менеджер по изучению предпочтений европейских потребителей Ford: «Это была намеренная шоковая тактика… И вдруг наши потребители, которых мы прежде знали лишь по цифрам в статистических сводках, предстали перед нами живьем, реальными людьми. И мы оказались с ними лицом к лицу». Мало того, что маркетологи Ford напрямую расспрашивали молодых людей, каковы их пожелания, они еще задействовали инструменты автоматизированного проектирования, чтобы выяснить, как их будущим покупателям понравятся те или иные элементы автодизайна, и тут же, на месте, воплощали в дизайн их предложения. «Юнцы вместе с конструкторами рисовали эскизы простеньких и относительно необременительных для кармана моделей» [266] .

266

Balu, R. Listen (No, Listen Carefully). Fast Company (May 2000): 307.

Более действенный подход – возложить на будущих клиентов основную ответственность за разработку продуктов, которые они захотят купить. Блестящий пример тому – электронный органайзер Palm V. Значительную часть работ по этому продукту выполнила фирма IDEO. Прежде наладонные устройства Palm пользовались колоссальным успехом, но 95 % пользователей составляли мужчины. Руководитель проекта Дэннис Бойл не только проводил «сеансы критики» с 15 сотрудницами IDEO, предлагая им критиковать все, что им не нравится в продукте, он еще и нанял в качестве руководителей проекта двух женщин-конструкторов – Эми Хэн и Трае Ньест. Они помогли разрешить ряд сложных инженерных проблем, например, таких как способ крепления пишущего элемента, обеспечение достаточной мощности устройства, конструирование тонкого и прочного корпуса. При этом все проблемы, которые вскрыли женщины-конструкторы IDEO, оказали мощное воздействие на итоговый продукт. Характер процесса разработки и способ продаж стали логическим развитием специфических «женских» вопросов, поставленных дамами-конструкторами: «Почему он [продукт] должен быть непременно прямоугольным? Почему не изогнутым, клиновидным и изящным?» и Почему он должен продаваться в сугубо «мужских местах», вроде магазина электроники, а не, например, в универмагах Nordstrom? Итоговый продукт получился приятно округлым и красивым на вид и завоевал гигантский успех; его раскупали мужчины и женщины, счет продаж шел на миллионы. А супермодель Клаудиа Шиффер даже выступила партнером Palm, чтобы предложить покупателям собственную версию дизайна Palm V – в корпусе «полированный голубой металлик» (вместо стандартного серебристого) [267] .

267

@Issue Magazine, vol. 6, no. 2. Fall, 2000: 16–23.

«Неправильные» руководители

Слишком любознательный начальник способен навредить новаторству тем, что без конца отвлекает сотрудников-новаторов или целевые инновационные группы требованиями дать отчет о ходе дела. Это руководители, которые, перефразируя Уильяма Койна из 3M, каждую неделю выкапывают из земли посаженное семечко, чтобы проверить, как оно там прорастает. Этот синдром излишней опеки хорошо иллюстрирует мой опыт работы с одной компанией несколько лет тому назад. Высшие корпоративные начальники настолько давили на разработчиков, требуя «высококачественных» демонстраций с изумительно действующими рабочими моделями, искусно оформленными, красочными презентациями в PowerPoint и гладенькими, прилизанными видео, что один из инженеров, совершенно потеряв терпение, воскликнул: «Мы убиваем столько времени на подготовку этих цирковых номеров, что нам просто некогда работать над самой продуктовой линейкой».

Положение еще больше усугубляется, когда начальство поминутно требует у группы отчета. Чрезмерно властные руководители, переоценивающие собственные знания и вкус, не только отнимают у своих работников драгоценное время, но еще и часто отметают или губят хорошие идеи, сея на своем пути пагубные плевелы цинизма. Несколько лет назад студентка из Стэнфорда рассказала у меня на занятиях, что в Hewlett-Packard у нее был как раз такой шеф. «Он совал свой нос в работу каждого из нас и раздавал направо и налево жутчайшие советы. Он говорил нам, что следует принципам “Пути HP” и осуществляет “управление методом хождения”. Но лучше бы он сидел у себя в кабинете». Впрочем, история эта имеет счастливую концовку, поскольку после того, как жалобы сотрудников просочились-таки на верхние этажи компании, этого менеджера перевели на другую работу, более соответствовавшую его задаткам.

В русле предложенной мною выше рекомендации для вас, если вы менеджер, полезной заповедью будет: «Прежде всего не навреди». Если вы слабо разбираетесь в предмете, отойдите в сторонку и уверуйте, что более знающие сотрудники допустят меньше ошибок, чем вы, если возьметесь поучать их. Один из признаков мудрости в том и состоит, чтобы уступать дорогу тем, у кого больше опыта и знаний, а не считать себя всезнайкой только потому, что у вас выше положение или больше власти. Исключительный пример такой мудрости в действии являет нам Дэннис Бакке. Он – соучредитель и генеральный директор AES, потрясающе успешной энергетической компании, которая проектирует, возводит и управляет электростанциями – их в активе AES 110 в 16 странах. Бакке не только рассуждает о том, что надо разрешать тем, кто лучше знает особенности рынка, принимать решения локального уровня. 3 ноября 2000 г. региональные менеджеры AES внезапно выдвинули заявку ценою более чем $1 млрд на строительство гигантской электростанции в Чили. Это стало сюрпризом не только для конкурентов AES, но и для самого Бакке. Вот как это описывал Wall Street Journal:

Директор и не думал терять сон из-за миллиардной заявки, которая вскоре могла бы ввергнуть акции обеих компаний в неистовство. «Я узнал об этом постфактум», – заявляет генеральный директор Денис Бакке, которого один из региональных менеджеров AES известил, что заявка на участие в тендере подана. «Он позвонил мне и сказал: “Мы сделали это”» [268] .

C Бакке консультировались по поводу этого решения, но полномочия и ответственность за его принятие он делегировал управляющей компании в Южной Америке. Для AES это стандартная практика, топ-менеджеры компании видят себя скорее в роли наставников, чем принимающих решения. Кто-то скажет, что AES делегирует вниз слишком много полномочий. Но с результатами не поспоришь. AES неуклонно движется вперед, опережая по темпам своих конкурентов, что является одной из причин того, что совокупный доход ее акционеров в 1995–2000 гг. составил приблизительно 1000 %, что более чем вдесятеро превышает средний показатель по отрасли.

268

Druckerman, P. “How to Project Power Around the World,” Wall Street Journal, November 13, 2000, A23, A26.

Нежелательные любители легкой наживы в неурочное время

Без денег инновации невозможны. Проекты, которым не хватает ресурсов, страдают, потому что у них нет времени, людей и материалов, необходимых, чтобы собирать разнообразные идеи, испытывать их в новых комбинациях, много раз заходить в тупики, облагораживать и совершенствовать хорошие идеи. Тщательное изучение креативности в 26 командах разработчиков продуктов показывает, что главное различие между шестью лучшими и шестью худшими в том, что последние, т. е. наименее творческие команды, больше толкуют о деньгах и ресурсах в основном потому, что им не хватает ни того ни другого, чтобы надлежаще делать свою работу [269] .

269

Amabile, T. M. “Unleashing Creativity,” presentation at the Strategos Institute Revolutionaries’ Conference, San Jose, California, June 13, 2000.

Как показывают многочисленные исследования, когда индивиды и команды больше сосредоточиваются на деньгах (и признании), чем на самой работе, это скверно отражается на ее качестве. Причина в том, что люди, которые фокусируются на «внешних» вознаграждениях в ущерб «внутренним» аспектам самой работы, переключают внимание с радостей и трудностей выполнения работы на деньги и лавры, которые она принесет (или не принесет) им. Тереза Амабайл, один из ведущих исследователей феномена творчества, называет это «принципом внутренней мотивации к творчеству»: «Люди наиболее склонны к творчеству, когда ими в первую очередь движут интерес, удовлетворенность и значимость самой работы – а не факторы внешнего воздействия» [270] .

270

Amablie, T. M. “How to Kill Creativity,” Harvard Business Review (September-October 1998): 77–87.

При всей убедительности свидетельств, указывающих, что принцип внутренней мотивации существует, применять его на практике затруднительно, поскольку слишком многие причины в организациях, даже некоммерческих и образовательных, побуждают их участников сосредоточиваться на денежных вопросах. В иных организационных контекстах не представляет сложности ослабить влияние внешнего вознаграждения; например, родителям школьников можно представить доказательства, что практика поощрять свое чадо деньгами за хорошие оценки в итоге подрывает интерес к учебе и плохо сказывается на успеваемости. В трудовой среде это сделать значительно труднее. В конце концов, ведь одна из главных причин, а может, и самая главная, побуждающая большинство людей работать, это возможность получать вознаграждение за свой труд. В организациях и во многих обществах социальное положение индивида тесно связано с размером его заработков. И потом, компании привлекают работников в штат, соблазняя их в первую очередь такими выгодами, как вознаграждение, льготы и опционы (право приобрести акции компании по льготной цене). И потому далеко не всегда возможно убедить людей перестать думать о деньгах и сосредоточить все помыслы исключительно на самой работе.

Даже в тех редких компаниях, где система вознаграждения считается справедливой и большинству сотрудников интересна их работа, руководителям высшего звена было бы весьма затруднительно полностью отрешиться от финансовых вопросов, поскольку если компания имеет статус публичной, инвестиционные аналитики будут постоянно донимать их с краткосрочными финансовыми результатами. Акционерные опционы, имеющиеся у сотрудников, также способствуют переключению внимания с работы на финансовые вопросы. Вспоминаю, как несколько лет назад побывал в офисе British Petroleum в Кливленде и увидел в совершенно пустом вестибюле телевизор, на экране которого постоянно держалась одна и та же картинка: текущая цена акций BP. То же самое можно наблюдать в компаниях вроде Intel и Microsoft, где на большинстве компьютеров в качестве экранной заставки высвечивается текущий курс акций компании, являющийся главной темой разговоров сотрудников.