От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком

путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает

технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к

великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из

семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным

фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно акцентировали другие

факторы -найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую

организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на

стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали.

Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из

руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем… [но] 80% нашего

успеха - это корпоративная культура нашей компании».24

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor,станут обладательницами

аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов.Это как в гонках Дайтона

112

500:основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была

важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.

Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между

менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного

управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-

заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась

технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла

более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин

заката Bethlehem; технологиидействительновнесли свой негативный вклад, и значительный. Но

технологии были толькоакселераторомкончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой»

технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положе-

ние мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось

с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая:

«разбогатеем за счет компании». АР рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не

потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой

смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной

торговли.

Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых

технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании дру-

гих). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться

преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни

причиной упадка компании.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-

нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не

существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем

начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые

портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как

Osborne Computers.29Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.

Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается

в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке

компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый

коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM

UNIVAC’aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав

исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке

воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала

113

электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала

персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL

не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34

Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось

удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе