От "конторы" до "компани"
Шрифт:
10) система мотивации
Все предпосылки для успешной работы предприятия, в принципе, созданы. Но чтобы вбить последний гвоздь в крышку, которой накроем болото, разброд и шатания – это предложить аргументированную систему мотивации персонала.
Нам часто встречаются в объявлениях о вакансиях в различных фирмах фраза в графе «Форма оплаты труда: оклад плюс бонус», но что это в реальности означает? По статистике, в 8 случаях из 10 – именно то, что я обнаружил в «СпецОдежде»: директор в конверте вручает сотруднику неведомо из чего рассчитанный гонорар, и человек обязан быть счастлив от эдакой щедрости. Увы – такое счастье уже в прошлом: в современном мире деловых отношений без абсолютно прозрачной и простой
прозрачный– чтобы все знали, что это «не с барского плеча» директора за некие «допуслуги» в качестве «соцпакета»;
простой– чтобы работник сам, в любое время дня и ночи, мог бы сопоставить свои текущие результаты с теми самыми «прозрачными» расценками, спрогнозировать свой бонус в конце месяца и рационально скорректировать свою текущую активность.
Это – дополнительный и очень эффективный стимул к самоотдаче людей, проверенный десятилетиями на всех континентах, и хотя мы традиционно и склонны к тому, чтобы отличаться от всех и вся, но экономические законы вкупе с базовыми людскими потребностями не обманешь. На четвертый месяц пребывания в ботинках исполнительного директора «СпецОдежды», помнится, я провел тренинг с персоналом о том, что такое задачи в разрезе принципов SMART и как мы намереваемся определять результаты труда каждого, исходя из ключевых показателей результативности (KPI).
Если рассматривать персонал, прямо задействованный в реализации – тут всё достаточно просто: есть планы продаж, есть приоритетные направления по каналам сбыта и товарным группам на каждый предстоящий месяц, и, комбинируя планы стратегические с тактическими, мы определяем схему начисления бонусов «коммерсантам» и «сейлзам».
В случае же с сотрудниками, задействованными в ресурсном обеспечении продаж и обслуживании валового дохода, долю их участия на первый взгляд определить сложно, потому что нет явной привязки к натуральным доходам, несмотря на несомненную важность их работы: ну куда мы без бухгалтеров, кладовщиков, юристов и кадровиков? Поэтому есть смысл рассматривать их собственно профессиональную деятельность, в первую очередь, как основу и барометр качества выполняемой работы. При необходимости – выявить и внедрить нормативы по рабочим местам: сколько страниц договоров проштудировано, сколько килограмм груза поднято, сколько смайликов в социальных сетях проставлено… о-оо, но это может регулироваться системным администратором, в принципе – была бы поставлена соответствующая задача.
В Приложении 1.23 представлена попытка, – на мой взгляд, имеющая право на внедрение,– отразить заслуги бухгалтеров как бонусный результат работы, в качестве стройной системы. На основании такого образца можно подвести под определенный стандарт и работу менеджера по персоналу, и штатного юриста – в зависимости от конкретных условий труда и того объема, который имеет место быть в каждом отдельно взятом случае.
Мотивационную программу топ-менеджеров мы подробнее рассмотрим во второй части.
Пять месяцев пролетели, как все четыре. По ходу реструктуризации я всё ломал голову над тем, что ещё можно предложить, чтобы обеспечить уверенную и стабильную доходность предприятия. В теории я знал, что разгадка лежит в плоскости диверсификации бизнеса – внедрении относительного нового коммерческого направления, способного самостоятельно приносить доход, опираясь на существующие ресурсы компании. После долгих раздумий и наблюдений за участниками рынка я пришёл к выводу, что нашёл-таки решение.
Здесь я привожу его практически в неизменном виде – в качестве отдельного бизнес-проекта, который, возможно, решит в какой-то степени и ваши текущие проблемы: см. Часть 3.
Директор филиала, он же собственник местного бизнеса по реализации спецодежды и СИЗ, неоднозначно воспринял всю проделанную работу за последние полгода, равно как и не со всеми новыми членами своей преобразившейся команды готов был «пить горькую» - оно и слава богу! Ничего личного – только бизнес. Показатели по доходности выровнялись, дело вновь стало прибыльным, оставалось только поддерживать
и развивать такой баланс сил при помощи грамотного и уверенного регулярного менеджмента. Если директору это будет интересно и в радость – значит, он разумный предприниматель, и всё сложится замечательно; если же что-либо опять даст сбой и показатели вернутся к прежнему отрицательному тренду, то, по всей видимости, управляющая компания будет вынуждена пойти на радикальные перемены: либо выкупить долю локального собственника в бизнесе и установить на предприятии наёмный менеджмент, либо параллельно открыть на этой же территории собственное представительство и составить конкуренцию своему бывшему партнеру – чем это обернется несложно предугадать.Следуя же диалектике развития предпринимательства, мы подошли к витку качественных и во многом стратегических изменений в компании: очередной этап роста, и задача уже – создание модели структурированного бизнеса.
СТРУКТУРИРОВАННЫЙ БИЗНЕС
предпосылки для углубленной реструктуризации
Когда новые проекты начинают тормозить, и у владельцев бизнеса (либо их доверенных представителей – непосредственных руководителей предприятий) снова не хватает ни рук, ни глаз, ни ушей, чтобы везде согласовывать, прочитывать и выслушивать, а ещё на подходе новые территориальные образования – филиалы и представительства, – то становится очевидным, что действующая до сей поры линейно-функциональная структура становится неэффективной, и необходимо усилить менеджмент на самом верху с тем, чтобы самим собственникам или генеральному директору освободиться от рутины и заняться стратегией.
Усиливать менеджмент «снизу», на уровне руководителей отделов, бессмысленно: там одна дорога – вширь по горизонтали, а это не решит проблему принятия качественных управленческих решений.
«Усилить менеджмент наверху» означает, что все четыре значимых вектора «розы ветров менеджмента» (Приложение 1.1) должны преобразиться в более ответственно-значимые структуры и координироваться профессиональными топ-менеджерами, со значительным опытом управления в каждом из возглавляемом ими функциональном направлении. Распределение нагрузки по видам ведущей деятельности тоже, соответственно, изменится (Приложение 2.1).
В этой части мы оставим направление СИЗ и спецодежды, и для наглядности перейдем к не менее сложному рынку – дистрибьюции моторных масел в сегментах «бизнес для бизнеса» (В2В) и «бизнес для клиента» (В2С).
При расширении видов деятельности растут и трудозатраты, и принимаются всё новые и новые сотрудники: каждый что-то делает, суетится, приносит какой-то результат и даже, возможно, пользу… Чтобы не потеряться в этой постоянно бурлящей массе идей и профессиональной активности, наилучший способ сохранить всё под единым контролем – это максимально формализовать бизнес-процессы, т.е. снабдить их подробным технологическим описанием и закрепить в качестве локального нормативного акта, своего рода закона, на предприятии, знакомя с ним всех вновь принимаемых сотрудников в обязательном порядке, под роспись.
Опыт показывает, что наиболее востребованными документами в компании, регламентирующими её повседневную деятельность, являются:
– Положение об организационной структуре;
– Стандарт разработки, изложения и оформления "Положения о структурном подразделении и должностных инструкций работников";
– Положение о кадровой политике;
– Кодекс деловой этики компании;
– Правила ВТР;
– Штатное расписание;
– Положения о структурных подразделениях;
– Должностные инструкции;
– Положение о премировании работников;
– Порядок организации внутреннего документооборота;
– Положение о командировках;
– Положение о проектном управлении;
– Регламент организации принятия и контроля за исполнением управленческих решений;
– Методические рекомендации для отделов сбыта;
– Порядок проведения маркетинговых акций и рекламных кампаний;
– Порядок ведения и предоставления отчетности;
– Положение о представительских расходах;