Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Мы со Скоттом сосредоточились на желании людей получить награду. Люди имеют обыкновение заранее планировать, сколько усилий потратят на работу или как интенсивно собираются трудиться. Однако результаты наших экспериментов показывают: нюансы в описании потенциального вознаграждения могут повлиять на мотивацию и заставить людей опустить руки, не достигнув цели. Категоризация влияет на мотивацию и в других сферах. Давайте вернемся к вопросу, который я задала раньше. Представьте, что вы выбираете журнал в аэропорту. Вы тщательно перебираете все имеющиеся в наличии категории, включая «Моду», «Новости», «Музыку», «Спорт» и «Еду». Как вы считаете, повлияет ли присутствие категорий на ваш выбор? И если да, то почему? Вопрос интересный, поскольку компаниям и продавцам в магазинах необходимо решить, как наилучшим образом разделить по категориям журналы и другие товары. Кэсси Могилнер, профессор Пенсильванского университета, исследовала этот вопрос совместно с двумя коллегами из Колумбийского университета, Тамар Радник и Шиной Айенгар {80} .

80

Если вас интересует обсуждающееся здесь исследование, см. Кэсси Могилнер, Тамар Рудник и Шина С. Айенгар (Cassie Mogilner, Tamar Rudnick, and Sheena S. Iyengar, «The Mere Categorization Effect: How the Presence of Categories Increases Choosers’ Perceptions of Assortment Variety and Outcome Satisfaction», Journal of Consumer Research 35 (2008): 202–215).

В одном из экспериментов ученые решили выяснить, может ли разделение на категории блюд в меню повлиять на выбор посетителей. Для этого ассистентка в произвольном порядке подходила к посетителям «ресторанного дворика» в кампусе Стэнфордского университета и предлагала поучаствовать в исследовании. В их задачу входило за полчаса сделать выбор напитков и ответить на вопросы, за что они должны были получить 5 долларов и бесплатную чашку кофе. В конце концов ассистентке удалось набрать 138 добровольцев. Им предложили 4 различных, по-разному оформленных кофейных меню. В каждом было по 50 видов кофе, обычно для кофеен. Отличие между группами состояло в том, что кофе либо делили по категориям, либо нет, и в информации относительно категорий. Всего было 4 группы: «некатегоризированное меню», «меню с информацией (основанной на свойствах продукта) о категориях», «меню с частичной информацией о категориях (основанное на обычном меню для кафе)» и «меню с отсутствием информации о категориях (напитки расположены в алфавитном порядке)» (в пилотном эксперименте ученые выяснили, что участники считают информацией, а что нет).

Независимо от группы процесс выглядел так: ассистентка подходила к посетителям ресторанного дворика и давала им какое-то время на изучение меню. Затем, приняв заказ участника, отходила на несколько минут, чтобы купить кофе. По возвращении ставила перед участником кофе в соответствии с заказом. Затем просила попробовать кофе и ответить на несколько вопросов касательно того, понравилось ли участнику и насколько разнообразно, по его мнению, меню (без ведома участников им подавали кофе с одинаковым вкусом). Как полагаете, зависела ли удовлетворенность участников и их восприятие разнообразия напитков в меню от способа презентации? Как думаете, какой вариант/варианты меню вызвали у участников наибольшее удовлетворение благодаря разнообразию?

Я не упомянула об одной важной детали эксперимента. Прежде чем раздать меню, исследователи разделили участников на две группы в зависимости от того, насколько хорошо они разбираются в кофе (предмете выбора). Некоторые участники регулярно пили кофе и имели установившиеся предпочтения. Другие разбирались не так хорошо и не знали, какой вкус им больше нравится. В описании эксперимента я сосредоточусь на второй группе, потому что именно на их выбор сильнее всего могли повлиять разные способы оформления меню. Не важно, по какому принципу строились категории – участники получали больше удовольствия в случаях, когда меню состояло из категорий, чем в тех, когда напитки шли одним списком. Согласно ответам участников, меньше всего им понравился вкус кофе из «некатегоризированного меню». Что касается меню с категориями, то уровень удовлетворенности оказался примерно одинаков. Это позволяет предположить, что уровень информативности не влиял на то, понравился ли участникам заказанный кофе. В дополнение меню с категориями показалось участникам более разнообразным независимо от того, по какому принципу строились категории. В совокупности результаты показывают: разделение списка продуктов на категории, пускай и произвольные, ведет к тому, что людям без ярко выраженных предпочтений выбор кажется более разнообразным и удовлетворительным. В сходном эксперименте Могилнер с коллегами продемонстрировала: выбирая журналы в сети супермаркетов, покупатели воспринимали как «более разнообразный» ассортимент с большим количеством категорий, а не с большим количеством разных изданий.

Возвращаясь к теме выбора журналов, Могилнер с коллегами задала группе экспертов (15 исполнительных директоров из различных журнальных издательств) простой вопрос: что, по их мнению, определяет уровень удовлетворенности потребителей – количество категорий, на которые разделен стенд с журналами, или количество предлагаемых изданий? 87 % экспертов заявили, что количество изданий больше повлияет на покупателей, чем общее число категорий. Однако эксперимент, проведенный Могилнер и коллегами, демонстрирует обратную тенденцию. Нюансы при подаче информации в ее экспериментах, на первый взгляд, не ведут к каким-либо последствиям. В конечном счете участники всего лишь купили чашечку кофе или журнал из одного представленного им ассортимента, а не из другого. Но представим, что предлагаемые товары существенно отличаются по цене – например, компьютеры, выставленные в демонстрационном зале. Или представьте меню, где блюда сильно отличаются калорийностью. В этом случае разделение товаров на категории может заставить покупателей приобрести более дорогой компьютер, чем они планировали, или нарушить диету.

Эксперименты, описанные в этой главе, приводят к тем же выводам: наше желание получить награду, добившись определенной цели, зависит от того, как сформулирована цель, хотя обычно мы не замечаем этого влияния. Даже когда мы совершенно ясно представляем, сколько раз в месяц хотим мыть машину или сколько времени собираемся провести на работе, формулировка потенциального вознаграждения может уменьшить или увеличить мотивацию и сбить нас с намеченного пути. Эта основополагающая тенденция влияет на наше поведение в различных сферах – от желания получить бесплатные товары или услуги по скидкам до решимости приложить усилия и добиться определенной награды или до выбора товаров. Формулировка задания может действовать еще одним примечательным образом, влияя на готовность выполнить текущую задачу и на то, насколько мы себя соотносим с этой задачей.

Чтобы понять, что я имею в виду, давайте перенесемся в прекраснейший регион Италии, Тоскану. Она стала популярна благодаря тихим долинам, живописным морским пейзажам и восхитительной национальной кухне. Тосканский город Сиена уже 800 лет славится тем, что дважды за лето там проводятся конские скачки, называемые «палио». На скачках обыкновенно соревнуются две местные команды (контарды), а наблюдает за ними стотысячная толпа. Может, вам эта гонка, длящаяся 75 секунд, и не покажется чем-то особенным, однако местные относятся к ней очень серьезно. У каждого из противников есть клуб, гимн, традиционные цвета, музей и избранный президент. По словам журналиста, «перед победителями преклоняются, а проигравшие – позор для своего клана» {81} . Поскольку все это представлено как соревнование, жители одного района города относятся к жителям другого как к врагам. Из-за подобной формулировки палио чувство принадлежности к своему клану обостряется. Поведение соперников многие жители других регионов Италии считают варварским: лошади часто погибают во время скачек из-за падений или столкновений. Однако местные жители испытывают сильное чувство гордости или стыда в зависимости от того, проиграли они или выиграли. Даже чужаки, недавно переехавшие в Сиену, должны испытывать те же чувства и ощущать принадлежность к определенной общине во время палио. Переехав в город, они проходят «вводный курс», где им рассказывают об истории скачек, о различных соревнующихся фракциях и о связанных с событием ритуалах.

81

Дельфина Саубэбер (Delphine Saubaber) «Sienne: La cavalcade infernale [Сиена: адские скачки],» L’Express, September 8, 2007, 4245,– infernale_475955.html.

Инструктаж не слишком отличается от того, который многие из нас проходят при вступлении в новую организацию или специализированную группу вроде «Общества владельцев Harley-Davidson» в США. Большинство байкеров, входящих в группу, скажут вам, что гонять на «харлее» – это стиль жизни. И в доказательство многие новички при вступлении в клуб обзаводятся татуировкой с логотипом. Примерно так же, работая в группе исследований и разработок на студии Walt Disney летом 2010 г., я обнаружила, что новым сотрудникам поначалу очень много рассказывают об основателе студии и о ее традициях (курс назывался «Традиции 101»). При помощи вводных курсов организации превращают новичков в знающих членов коллектива, преданных общему делу компании.

Вообще-то курсы ориентации, которые люди проходят при вступлении в новые группы, имеют одну общую черту: их преподносят новичкам как возможность больше узнать об организации и о преимуществах при вступлении в нее. Хотя люди вступают в группы из разных соображений, как правило, всем хочется вписаться в новый коллектив и приносить пользу. На первый взгляд, простой план. Но могут ли формулировки, используемые в процессе первоначального инструктажа, повлиять на желание следовать этому плану? И действительно ли вводный курс, обычно используемый организациями, усиливает желание вписаться в коллектив и продуктивно трудиться? Или существует иной, более эффективный способ подать материал для достижения цели? Интуитивно понятно, что есть, но мне показалось, что стоит проверить более тщательно.

Объединив усилия с Дэном Кейблом из Лондонской школы бизнеса и Брэдом Стаатсом, я решила выяснить, как подача материала во время ознакомительного инструктажа влияет на поведение новых сотрудников. Чтобы получить убедительные результаты, мы с Дэном и Брэдом провели полевое исследование в Wipro, большой аутсорсинговой компании, расположенной в Индии. Эта компания предоставляет телефонную и сетевую поддержку клиентам по всему земному шару. Сотрудники Wipro отвечают на вопросы о предоставляемых клиентскими компаниями услугах (к примеру, покупке авиабилетов) или товарах (например, настройках принтера). Как и в других компаниях в этой сфере, во время полевого эксперимента в Wipro наблюдалась очень высокая текучесть кадров – многие сотрудники уходили спустя всего несколько месяцев после обучения. Работа в Wipro, как и во многих других фирмах из сферы обслуживания, крайне напряженная. Индийские сотрудники не только обязаны помогать раздраженным клиентам, но и «деиндианизировать» свое поведение: к примеру, научиться говорить без акцента, усвоить западный стиль общения и взять соответствующий псевдоним. Новые сотрудники Wipro, как правило, проходят обучение – первоначальный инструктаж, голосовые и языковые тренировки, 6 недель ознакомления с работой и 6 недель практики – в группах, насчитывающих от 15 до 25 человек. Во время ознакомления сотрудники получают информацию о клиентах и о рабочем процессе. Затем новички перемещаются «в цех», где проходят практику. Во время практики они отвечают на звонки под присмотром старшего сотрудника, а также участвуют в дополнительных занятиях, где им рассказывают, как справиться с проблемами клиентов. Потом новички вступают в ряды полноправных сотрудников и принимают звонки уже самостоятельно весь рабочий день.

Мы с Брэдом и Дэном немного изменили процесс инструктажа и произвольно распределили проходящие обучение группы по двум экспериментальным категориям. В частности, нам было интересно понять, как обучающиеся сотрудники отреагируют на два разных «месседжа»: компания привносит некие ценности в вашу жизнь или вы – ценное приобретение для компании. В группе «индивидуалистов» старший менеджер компании начинал часовой инструктаж с того, что описывал, как работа на Wipro предоставит сотрудникам возможность проявить себя и даст толчок к личному карьерному росту. После презентации новички по отдельности выполняли серию упражнений. Им предлагалось использовать свои уникальные умения и характеристики и подумать, как эти качества помогут в новой работе. У «коллективистов», напротив, старший менеджер «Wipro» начинал часовой инструктаж с обсуждения общих ценностей компании и с рассказа о том, насколько это выдающаяся организация. Затем новичкам предстояло выполнить серию упражнений, позволявших оценить сильные стороны и уникальные черты компании и почувствовать гордость, что они стали частью столь замечательной организации.