Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Мы произвольно разделили клиентов фирмы на две группы. Все они получали форму, включавшую в себя следующее подтверждение верности данных: «Я гарантирую, что предоставляемая мной информация верна». В одной версии клиентов просили подписаться после заполнения формы. В другой просили подписаться наверху бланка до того, как они начнут заполнять его. Во всем остальном формы были идентичны. Мы получили 13 488 страховых форм в общей сложности на 20 741 машину и сравнили показания одометров в двух экспериментальных группах. Как и ожидалось, пробег (основанный на показаниях счетчика) был значительно выше у клиентов из той группы, где надо было подписаться наверху бланка (в среднем 26 098 миль), чем у тех, кто подписался внизу (в среднем примерно 23 671 миля). Это дает нам разницу в 2428 миль на одну машину в год. Изменив место для подписи, мы на 10,25 % повысили показания пробега машин по сравнению с обычными бланками, где надо было подписываться внизу. Эта простая мера послужила эффективным напоминанием об этических стандартах и сильно повлияла на готовность клиентов компании подделать данные в годовых отчетах ради собственной выгоды.

Другой способ отполировать наши стандарты до блеска – это как можно чаще их обсуждать. Различные организации сознательно прибегают к этой мере. К примеру, Кэтлин Эдмонд, генеральный инспектор по вопросам нравственности в Best Buy, создала сайт, где персонал может прочесть о политике компании в отношении этически сомнительных поступков и получить инструкции, как лучше уберечь себя от искушения нарушить моральные нормы. Cайт подчеркивает, насколько организация печется о моральном облике сотрудников и, согласно отчетам Best Buy, положительно влияет на поведение персонала.

Может, нам и не нужно подписываться наверху каждого важного документа или изучать все тонкости корпоративной политики, чтобы не отклоняться от моральных ориентиров. Однако в этой главе ясно показано, что стрелка морального компаса часто колеблется под влиянием незначительных обстоятельств. Если мы сможем сделать свои нравственные стандарты более заметными, это поможет нам не сворачивать с избранного пути.

Заключение Как следовать плану

Согласно древнегреческому историку Геродоту, больше двадцати пяти столетий назад, во времена страшного голода, царь Лидии придумал, как облегчить страдания своего народа.

Для начала он изобрел игру в кости, выточенные из овечьих костяшек (первые в истории, если верить Геродоту). Затем познакомил с игрой своих подданных и изложил им свой план: каждый из лидийцев должен один день проводить за игрой, а есть на другой день, и так чередовать игру и трапезы, день за днем, пока голод не пойдет на убыль. План царя основывался на простом прогнозе: граждане настолько увлекутся игрой, что забудут, насколько голодны. Согласно Геродоту, царский план увенчался успехом: большая часть его подданных пережила восемнадцать лет голода, каждый второй день играя в кости.

Однако голод все не кончался. Тогда царь разработал другой план: разделив страну пополам, он потребовал, чтобы две стороны сыграли в одну, последнюю игру друг против друга. Победители должны были покинуть Лидию в поисках нового дома, а проигравшие – остаться в стране и выживать с помощью скудных ресурсов. Таким образом, при малейшем везении граждане, покинувшие Лидию, могли принести свою культуру в новые гостеприимные земли, где она вновь расцветет.

И снова план царя сработал, и лидийцы выжили. Ученые нашего времени даже берутся утверждать, что история Геродота правдива: они обнаружили свидетельства того, что этруски, предшественники Римской империи, согласно анализу ДНК, имеют общее происхождение с древними лидийцами. В дополнение геологи обнаружили признаки всемирного похолодания – оно продлилось почти 20 лет и стало причиной голода.

Не важно, правдива эта история или нет. Смысл в том, что с помощью четкого плана, учитывающего все факторы, от которых зависели предпочтения и решения граждан, царь Лидии добился цели и спас страну. Легенда напоминает нам, что при разработке планов следует тщательно рассмотреть все силы, препятствующие исполнению наших замыслов или решений, которые мы стараемся привести в жизнь.

Чтобы воспользоваться теми принципами, которые я описала, вам следует в первую очередь признать все слабости и ограничения человеческого разума. Поймите, что внутренние и внешние факторы, а также факторы, зависящие от наших отношений с окружающими, могут активно и предсказуемо влиять на выбор. Подумайте, ведь большинство из нас с готовностью признает: мы не понимаем, как работают почки и другие жизненно важные органы. Более того, мы всегда готовы побольше узнать об их работе, особенно когда болеем. Однако слишком часто, оказываясь перед необходимостью принять решение, мы полагаем, что совершенно точно представляем принципы работы разума – и это притом что многие из наших прошлых решений приводили к печальным последствиям.

Я надеюсь, что приведенные в этой книге доказательства убедили вас: силы, способные сбить нас с верного пути, действительно существуют. Внутренние силы, силы, связанные с нашими отношениями, и внешние силы – все они объединяются, чтобы саботировать наши тщательно разработанные планы. Пусть нам хочется вести себя как компетентные, честные и продуктивные люди, которыми мы себя представляем, пусть мы твердо намерены следовать лучшим побуждениям, все равно итог часто очень мало соответствует первоначальным целям. Мы сбиваемся с пути, принимая неверные решения, что ведет к удручающим последствиям.

В этой книге мы разобрали множество разных решений – от того, сколько усилий и упорства надо приложить к выполнению поставленных задач, и до того, как оценивать мнение посторонних при принятии важного решения. И реальные жизненные истории, и полученные в лаборатории данные свидетельствуют: есть множество способов предсказуемым образом повлиять на решения, и на это не придется затратить много усилий. Примеры демонстрируют, почему нам так часто не удается достичь поставленных целей. Если доказательства, перечисленные выше, показались вам недостаточно убедительными, то взгляните на события последних лет – от банковских крахов до политических скандалов и вызванных человечеством экологических катастроф, – чтобы понять: подобно компьютерным программам, человеческий разум порождает ошибки, мешающие нам придерживаться изначальных планов.

Хотя важно и даже необходимо признать, что человеческий разум порождает «системные ошибки», этого недостаточно, чтобы впредь придерживаться избранного курса. Мы должны пересмотреть наши планы, вооружившись тезисами, приведенными в книге, – а возможно, и разработать новые стратегии. Пусть это кажется очевидным, но порой нам не хватает четкого плана действий, и в результате описанные здесь силы мешают достичь поставленных целей. Как и в случае с царем Лидии, четкий план даст возможность прояснить свои намерения и обдумать возможные препятствия на пути к осуществлению.

Давайте я приведу пример из всем нам знакомой области – это выборы. Дэвид Никерсон (из Университета Нотр-Дам) и Тодд Роджерс (из Гарвардского института государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди) провели широкомасштабный полевой эксперимент во время президентских выборов 2008 г. Их целью было выяснить, можно ли увеличить явку избирателей, если помочь им разработать конкретный план голосования {93} . Ученые привлекли к исследованию жителей штата Пенсильвания, имеющих право голосовать за выдвижение кандидатов от партии в выборах 2008 г. (и подходящих по другим критериям, например не голосовавших или голосовавших всего один раз с 2000 г.). Участники получали звонки от профессиональной телемаркетинговой компании, обзванивающей избирателей с субботы и до понедельника перед выборами, назначенными на вторник. Цель звонков – добиться максимальной явки избирателей.

93

Описание оригинального эксперимента можно прочесть здесь: Дэвид В. Никерсон и Тодд Роджерс (David W. Nickerson and Todd Rogers, «Do You Have a Voting Plan? Implementation Intentions, Voter Turnout, and Organic Plan Making», Psychological Science 21 (2010): 194–199).

Сценарий звонка менялся в зависимости от группы. В контрольной группе сотрудники фирмы зачитывали стандартные обращения и вопросы. В экспериментальной группе сценарий звонка был составлен так, чтобы помочь избирателю составить план появления на избирательном участке. Участников из этой группы спрашивали, в котором часу они планируют проголосовать, откуда поедут на избирательный участок и чем планируют заниматься до этого. Таким образом, сценарий подталкивал людей к разработке подробного плана (если у них он отсутствовал) участия в голосовании. И каковы же результаты? Облегчив разработку плана, ученые повысили явку участвовавших в исследовании избирателей на 4 %. Учитывая, как трудно повлиять на поведение людей в этой области – и особенно принимая в расчет, что в последних выборах кандидаты шли почти вплотную, – рост впечатляет.