Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

А если кто-то из членов группы продолжает вести себя в манере, не соответствующей разработанным вами правилам, и начинает отравлять жизнь других?

Очевидно, что больше доверяют тем, кто ведет себя честно. И иногда бывает трудно понять, почему лидеры групп с такой неохотой идут на увольнение плохих членов команды. Эта неохота может быть результатом личной лояльности, страхом конфликта или верой в то, что в конце концов любого можно подтянуть до необходимого уровня.

Работа лидера группы состоит в том, чтобы поддерживать своих людей в завоевывании ими доверия коллег; он должен также демонстрировать, как это доверие помогает росту преданности команде, творчества, профессиональной удовлетворенности, и в конечном итоге — эффективности и производительности.

Сплочение группы

Люди больше доверяют гем, кого они знают и с кем взаимодействуют. Чем больше вы найдете способов помочь своим сотрудникам узнать друг друга, тем скорее они начнут друг другу доверять. Йон Катценбах, признанный эксперт в вопросах работы команд, особо подчеркивает это:

«Доверие и взаимное уважение совсем не обязательно являются синонимами. Взаимное уважение к профессионализму друг друга - это дополнительный фактор, который может быть настолько же важным, как и доверие (особенно на ранних стадиях работы группы, пока доверие не успело сформироваться).

С одной стороны, важна компетентность в профессиональной сфере: вы можете уважать тех специалистов, которые вам и не особенно нравятся, и это позволит вам работать с ними достаточно эффективно. С другой стороны, доверять можно и тем. кто не особенно компетентен. Один из самых лучших способов выработать доверие между людьми - это выполнить вместе реальную работу».

Есть много способов дать вашим людям возможность поработать вместе. Вот несколько тактик построения

сообщества, раскрытых в книге Дэвида «Делай то, что проповедуешь»:

1. Создавайте «боевые группы» для проведения изменений.

2. Обсуждайте сообща все финансовые вопросы (кроме зарплат).

3. Заведите доску, на которой каждый мог бы повесить объявление о том, что он хочет что-то отметить — о себе лично или о любом другом человеке.

4. Убедитесь, что все знают причины каждого решения.

5. Каждую пятницу собирайтесь вместе и обсуждайте, как прошла неделя.

6. Способствуйте тому, чтобы ваши люди обедали вместе (просто так, без какой-либо повестки дня).

7. Регулярно делайте «Обращения президента» для всей группы.

8. Организуйте программу очень активного меж-функционального распределения информации — с использованием сводок, резюме, электронных писем, обедов и любых других способов.

9. Организуйте как можно больше трансграничных групп.

10. Найдите время для социального взаимодействия — хотя бы в виде разговоров в коридоре.

Это не просто набор придуманных правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных компаний!

Кроме того, есть твердые доказательства того, что самые большие деньги делаются именно тогда, когда люди выполняют работу, не только бросающую им вызов,

но и увлекательную. То, что работа должна бросать человеку вызов, уже стало общим местом. А вот то, что она должна быть еще и увлекательной, — пока нет. Вот как сказал об этом Джон Фейнштейн из Vanasse Hangen Brustlin, крупной инжиниринговой фирмы:

«По нашему опыту, очень важно создать атмосферу, в которой люди не только упорно работают, но и непринужденно общаются друг с другом. Я никогда не забуду день, когда перешел в VHB из старой консервативной инжиниринговой фирмы. Мы получили большой контракт, и наш секретарь объявила по громкой связи, что пришло время отпраздновать. В офисе появились коробки с пиццей и пивом, и весь персонал присоединился н «вечеринке победителей». Я просто открыл рот, увидев, какой дух единства и товарищества появился в этот момент. В моей прежней фирме подобное было просто невозможно.

Сейчас в VHB почти во всех департаментах и офисах мы организовали «комитеты увлеченности». Они позволяют многим младшим и средним менеджерам планировать свои развлечения: спортивные игры, бассейн, кино и т.д. Мы настаиваем на том, чтобы разные департаменты проводили эти мероприятия вместе: тогда люди смогут лучше узнать друг друга и завязать социальные связи.

Это важный компонент нашего успеха, потому что, когда люди становятся настоящими коллегами, они достигают более высоких уровней взаимодействия, ответственности и дисциплины».

Вот несколько реальных тактик, применяемых успешными профессиональными фирмами для того, чтобы сделать работу более интересной и воспитать чувство причастности к делам группы.

1. Организовать серию общих встреч за пределами офиса.

2. Ежедневно обедать вместе.

3. Провести день благотворительности, доход от которого пойдет в местную благотворительную организацию.

4. Проводить незапланированные события вроде общефирменных вечеринок или дней открытых дверей.

5. Предложить бесплатный абонемент на массаж, в книжный клуб, в фитнес-клуб, на уроки иностранного языка. Неожиданно принести в офис мороженое для всех, установить игровой автомат, подарить подарки.

6. Организовать групповое посещение театра, кинотеатра или цирка.

7. Опубликовать десять лучших ошибок года.

8. Организовать родительский день: позволить всем привести на работу детей.

9. Не скупясь финансировать совместные с клиентами развлечения.

Глава 14

Бросьте вызов

А ваша группа уже приняла вызов?

Здравый смысл предполагает, что предложение щедрого вознаграждения (то есть денег) заставляет людей повышать производительность. Действительно ли вопрос только в деньгах? Конечно, несколько лишних долларов на банковском счету никому еще не повредили; однако, когда человек становится преуспевающим, деньги для него перестают иметь такую же значимость, как вначале. Хотя, конечно, они остаются способом «узнать счет матча». Работая в группе, специалисты начинают искать дополнительные источники поощрения — в своей профессиональной жизни.

У людей есть другие важные потребности: обучение, самооценка, гордость, компетентность, отношения с людьми. Если они могут получать только финансовые вознаграждения, их вклад будет минимальным. Они будут чувствовать себя чужими и отреагируют на первое же предложение заработать чуть больше, которое им сделает конкурирующая фирма. Альфи Кон в книге “Punished by Rewards” («Наказанные наградами») убедительно показал, что денежные вознаграждения в действительности могут снижать желание человека выкладываться на работе.