Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения.

Шаг 2. Разработайте линию личного поведения.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения

Попросите ваших сотрудников закончить следующее предложение: «Я доверяю людям, когда...» Попросите их использовать только те слова, которые описывают конкретное поведение или действия. Скорее всего, они продолжат предложение примерно так:

Я доверяю людям, когда...

— они постоянно информируют меня о тех вещах, которые могут затронуть меня лично, мою практику или отношения с моими клиентами;

— они делятся своими взглядами или опытом и признают свои недостатки и ошибки;

— они всегда выполняют то, что пообещали — мне или группе;

— они прямо говорят мне, что не могут сделать то, о чем я их прошу;

— они заранее предупреждают меня о том, что не могут сделать к сроку то, о чем мы договорились, чтобы я мог изменить свои ожидания или чтобы мы могли договориться по-другому;

— они спрашивают о моем мнении, когда принимают решение, и потом либо следуют моему мнению, либо сообщают мне, что делают это не так;

— если они не знают ответа на мой вопрос, они так и говорят, а не пытаются блефовать;

— они дают мне знать, что не согласны с чем-то, но обязательно в уважительной форме и предлагая альтернативное решение;

— они говорят мне в лицо, если я сделал или сказал что-то, что их расстроило, так, чтобы мы могли обсудить и решить это, — и мне не придется услышать все это от кого-то со стороны.

Вы можете заметить, что вопрос не был задан в форме «Я не доверяю людям, когда...», поскольку кое-кому такая формулировка может служить поводом для неконструктивного «показывания пальцем» на присутствующих. Наша же цель состоит в том, чтобы выявить поведение, направленное на построение доверия, не затрагивая негативных воспоминаний о том, как некоторые из нас вели себя в недавнем прошлом.

Помогите членам вашей группы понять, что степень доверия друг к другу зависит полностью от них самих: от того, выполняют ли они свои обещания, учитывают ли пожелания коллег, общаются ли друг с другом прямо, быстро ли отвечают на запросы друг друга — даже если не очень хорошо знакомы. Им также надо понять, как группа может выиграть от их готовности к взаимопомощи.

Шаг 2: Разработайте линию личного поведения

После того как вы выявили элементы, присущие доверительным отношениям, ваш следующий шаг — это мозговой штурм, на котором вы должны установить конкретные правила поведения, способствующие построению доверия, и способы предотвращения действий, разрушающих его. Помогите людям понять, что доверие зарабатывается иногда годами, а вот разрушается порой за секунды. Доверие иногда делает нас уязвимыми и заставляет принимать на себя риски, отдавая в чужие руки контроль за ситуацией.

Но работа лидера группы состоит не в том, чтобы устанавливать и силовыми методами проводить в жизнь правила построения доверия. Лидер сам должен стать образцом такого поведения. Этот второй шаг помогает всем понять, чего надо ожидать друг от друга и как себя вести, чтобы добиться доверия.

Элементы доверия

Сейчас мы рассмотрим некоторые из элементов доверия.

1. Участие.

2. Выполнение обещаний.

3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать.

4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета.

5. Конструктивное несогласие.

Что вы можете сделать, чтобы они появились в вашей команде?

1. Участие

Попробуйте провести такое упражнение. Дайте каждому члену группы по листу бумаги. Попросите их перечислить на одной стороне листа:

— свое особое качество, талант или навык;

— уникальный опыт или достижение, о которых члены группы могут не знать;

— личный недостаток, который хотелось бы исправить.

(Все это не обязательно должно быть связано с профессией.)

Когда все закончат, соберите листы, перемешайте и раздайте снова участникам группы — по одному листу каждому. Попросите их по очереди зачитывать те листы, которые к ним попали, а членов группы — определять авторов.

Ценность этого упражнения состоит в том, чтобы помочь членам команды лучше изучить друг друга. Доверие часто ведет за собой риск раскрытия какой-то личной информации — как положительной, так и не очень. Но, принимая такие риски, мы передвигаемся на более глубокие уровни доверия. Доверие должно быть заработано.

Доверие — это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Но, используя этот клей, нельзя избежать и потенциально неприятных ситуаций — например, когда нужно признаться, что вам что-то не удалось или вы ошиблись. Как же выработать линию поведения, направленную на построение доверия, которая помогла бы справиться с подобными ситуациями без того, чтобы кому-то пришлось носить клеймо позора?

Один из способов снизить степень уязвимости состоит в том, чтобы открыто признавать ценность ошибки как возможности для обучения. Лучшие группы, с которыми нам довелось работать, действуют на основании философии «успех — это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет — как и желание группы вводить инновации и изменения.

2. Выполнение обещаний

Если люди договариваются что-то сделать, они, естественно, спрашивают себя: «Могу ли я на самом деле сделать это, и сделать вовремя?» И если вам что-то обещают, вы скорее всего подумаете: «Получу ли я это на самом деле?» Это разумно. Это заставляет нас самих задуматься, прежде чем взять на себя какие-то обязательства.

Но вот что совсем неразумно — так это отвечать «да», не имея намерения или желания выполнить обещанное.

Невыполнение обещания может произойти по ряду причин:

— забывчивость («Я не уверен, что говорил именно это...»);

— неудобство («Я не думал, что это займет столько времени...»);

— препятствия («Вы не представляете, сколько проектов мне пришлось выполнить за этот месяц...»);

— изменение мнения («Я еще раз подумал об этом и теперь не уверен, что нам надо делать именно это...»).

Реакции других членов группы могут лежать в диапазоне от раздражения, что им придется заново рассматривать уже обсужденный вопрос, до страшного гнева. Кроме того, это деморализует всех членов группы и накладывает отпечаток на все будущие обещания («Если он не сделал это вовремя, почему я должен делать вовремя?»).