Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
Невыполненные обещания отнимают энергию вашей команды. К тем, кто не выполняет обещаний, начинают относиться с меньшим доверием. Если группа смотрит на подобные вещи сквозь пальцы, люди вообще перестают верить друг другу.
Многие проблемы с обещаниями возникают уже в тот момент, когда их дают. Как с этим бороться?
Предотвращение забывчивости
Пусть кто-то из сотрудников (по очереди) документирует все обязательства и распространяет их список среди всех членов группы в течение нескольких часов.
Предотвращение неудобств, связанных с обещаниями
Установите пошаговый порядок выполнения проектов. Лучше
Борьба с препятствиями
В жизни занятых людей всегда бывают моменты, когда что-то срочное вклинивается в самые продуманные планы. Постройте работу так, чтобы у каждого человека, взявшего на себя обязательства, был заместитель, который мог бы подстраховать его в случае непредвиденных обстоятельств.
Борьба с изменением мнения
Изменение мнения обычно происходит, когда человеку навязывают проект помимо его желания. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы члены группы брали на себя обязательства только добровольно. Вспомните, сколько раз мы присутствовали на совещаниях, на которых кто-нибудь говорил: «Это отличный проект для Бетти. Давайте назначим ее. Это отучит ее не ходить на наши совещания!» Этот внешне безобидный жест приведет не только к тому, что Бетти потеряет всякое доверие к группе, но и даст ей полное право этот проект не выполнять.
3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать
Представьте себе такой сценарий: вы сидите в своем офисе, а к вам в дверь заглядывает Джонатан. Пользуясь моментом, вы просите его: «Джонатан, если у тебя будет время сегодня, попробуй найти отчет, о котором мы говорили».
Джонатан молча исчезает. Вот теперь все и начинается. Вы начинаете волноваться: он меня вообще услышал? Он пошел за отчетом? Когда я могу рассчитывать на получение отчета? Может быть, он обиделся, что я вот так сразу попросил его? Он помнит, сколько одолжений сделал ему я?
То, что Джонатан ничего вам не ответил, оставляет вас с сильнейшим чувством сомнения. Сомнения в том, что он вас слышал, сомнения в том, не обиделся ли он на просьбу об одолжении, сомнения в том, что он вообще что-то сделает для того, чтобы вам помочь... Но сомнение отнюдь не способствует выстраиванию доверительных отношений.
Если бы Джонатан хотя бы сказал: «Я сделаю все, что смогу», это убедило бы вас в том, что он вас услышал и хочет помочь. Но и в этом случае осталось бы место для сомнения, поскольку вы не договорились точно о том, что должно быть сделано. То есть ваши коммуникации тоже еще не достигли требуемого уровня.
Джонатан мог бы сказать: «Я принесу тебе отчет». Но через какое-то время вы бы начали думать: «Когда же?» Из этого примера легко увидеть, что отсутствие подтверждения всех аспектов договоренностей порождает неопределенность, нерешительность, сомнения, растрату времени и энергии, обиды и потерю доверия.
Само подтверждение договоренностей требует, чтобы ваше общение было кристально ясным и чтобы вы добивались точных сведений о том, что должно быть сделано, кем, в какое время. Вы не должны ничего отдавать на волю случая.
Когда группа соглашается принять такой способ общения, все ее члены должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель — стопроцентное подтверждение всех договоренностей, больших и малых.
4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета
Одна из ваших сотрудниц входит к вам и задает вопрос по поводу заметки для новостей группы. Поскольку тема лежит в сфере вашей компетентности, ваше мнение очень ценно. Вы обсуждаете возможные варианты и предлагаете подготовить небольшой обзор новых веяний в вашей области. Затем набрасываете проект на одной странице и передаете ей. Через неделю новости вашей группы публикуются, но в них нет никаких следов вашего обзора.
В этот же день вы сталкиваетесь со своей коллегой в коридоре и непринужденно спрашиваете, получала ли она ваш документ. Она говорит, что получала, но после обсуждения с другими сотрудниками решила отложить публикацию, так как этот вопрос сейчас обсуждается в регулирующих органах и надо дождаться их решений.
Вы остаетесь в тяжких размышлениях: с кем же она поговорила и кто может иметь большее влияние в этом вопросе? И почему вам ничего не сказали заранее, до выхода новостей?
Нет никакой возможности построить доверительные отношения с людьми, если их поведение не основано на честности, если они необъективны или несправедливы. Выясните: верят ли ваши сотрудники, что с ними обходятся справедливо, или кто-то из них чувствует себя исключенным из процесса принятия решений?
5. Конструктивное несогласие
Одна из самых распространенных реакций в ходе дискуссии или совещания на чью-нибудь идею — комментарий: «Это хороший подход, но...»
Профессионалы живут и работают среди высокоинтеллектуальных людей. Их раздражает снисходительный тон, особенно когда замечание кончается словом «но», выражающим несогласие с предшествующим утверждением. Однако мы продолжаем говорить в таком тоне, раз за разом!
Члены группы должны выработать правила для этого случая. Допустимо ли бросать вызов коллегам на совещании группы? Принимая во внимание, что уважающие себя люди вовсе не должны соглашаться со всем подряд, как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу?
Многие группы разработали довольно простые процедуры для таких ситуаций. Отметим особо, что важны не процедуры сами по себе, а обсуждения, в ходе которых они вырабатывались.
Вот несколько примеров.
1. Вы должны всеми способами избегать произнесения слова «но», реагируя на речь коллег. Использование этого слова в ходе групповых дискуссий облагается штрафом.
2. Если вы не согласны с идеей вашего коллеги, вы не имеете права предложить противоположную точку зрения до тех пор, пока не повторите начальную идею еще раз и не предложите хотя бы один аргумент в ее поддержку.
3. Если чья-либо идея признана настолько спорной, что для ее принятия нужно провести голосование, это голосование откладывается до следующего собрания, чтобы у всех было время ее обдумать.
Дэниел Фенсин из Blackman, Kallick, Bartelstein рассказал нам:
«Вы должны вести себя с людьми очень, очень открыто. Вы должны говорить им, что собираетесь делать, и потом обязательно делать это. Если вы что-то пообещали, но потом возникли какие-то препятствия, соберите своих людей и скажите им: «Знаете что? Видимо, я не смогу сделать это. Позвольте мне объяснить, что случилось». Не позволяйте проблеме тихо раствориться во времени. Мы можем активно строить доверие, но для этого нужно быть открытым. Сотрудники должны знать, что вы делаете все возможное, чтобы сдержать свое слово».