Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Вы должны убедиться в том, что все понимают это различие и согласны придерживаться этого понимания. Когда предлагается провести какое-то мероприятие или выполнить какую-либо работу, кто-нибудь обязательно должен спросить: «Какую пользу нашей группе принесет предложенная вами деятельность?»

Опытный наставник обязательно добьется того, чтобы работа выполнялась с минимальным количеством «приказов и назначений». Многие из нас могут вспомнить собрание группы, на котором Джордж не смог присутствовать, но его назначили на выполнение самого непривлекательного проекта. Наконец-то найден самый надежный способ мотивирования Джорджа! Опытный же лидер группы максимально полагается на добровольное выполнение людьми тех задач, которые им больше всего нравятся.

Иногда надо даже уменьшить масштаб задачи, которую кто-то добровольно хочет на себя взять. Поскольку у вас, надеемся, уже принят принцип обязательного выполнения своих обещаний, наставник никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Как сказал Йода в «Звездных войнах»: «Или сделай, или не делай — никаких попыток!»

Вы можете использовать коллективное управление «инвестиционным временем» для разработки стратегии группы. Вот как это делается. Вы даете каждому члену группы четыре листа бумаги, на каждом из которых в заголовке стоит одна из ключевых целей:

1. Повышение удовлетворенности клиентов.

2. Развитие навыков и их распространение.

3. Увеличение продуктивности и эффективности (а не просто производительности).

4. Получение хороших заказов (а не просто большего их количества).

После этих заголовков на каждом листе идут пять ко-

лонок:

1

.

Предлагаемые действия

2.

Ответственный

3.

Затраты времени

4.

Дата окончания

5.

Критерии оценки качества

Предложите вашим сотрудникам записать в эти листы то, что они готовы лично сделать для продвижения группы в указанных четырех направлениях в течение ближайших трех месяцев, и обсудите с каждым то, что он напишет.

Дайте им понять, что принимаются только действия, а не цели. То есть нельзя написать, например: «Увеличить нашу известность на рынке». Это цель. Надо написать что-то вроде: «Провести три семинара на темы А, Б и В». Также слишком неопределенной будет запись: «Лучше обучать младших сотрудников». Должно быть, например, так: «Еженедельно проводить обсуждения работы, на которых старшие сотрудники будут рассказывать своих результатах».

За каждым действием обязательно должен быть закреплен ответственный. Это вовсе не означает снижения значимости командной работы (ведь разные действия могут быть частями большего общего плана), но требуется для того, чтобы гарантировать фокусирование внимания на ответственности. В подготовке и проведении семинара может быть задействовано множество людей, но за то, чтобы все запланированные действия были выполнены (и выполнены точно в срок), отвечать должен кто-то один.

Во время обсуждения плана действий нужно протестировать его осуществимость. Действительно ли предложенные действия позволят вам добиться отличия от конкурентов? Достаточно ли времени для правильного выполнения каждого пункта? Располагаете ли вы необходимой суммой «инвестиционных» часов для выполнения плана в целом? Не получилось ли так, что вся деятельность и ответственность возложена на нескольких человек, а другим ничего не досталось? Может быть, остались еще люди, которых можно привлечь к работе?

Вам придется иногда щекотать чье-то самолюбие («Можешь ли ты сделать немного больше за эти три месяца? Можем ли мы сделать наш план чуть более напряженным?»), а иногда — гасить избыточный энтузиазм («Давайте делать по одному шагу за один раз. Я бы порекомендовал тебе ограничиться только тем, что ты реально можешь сделать за это время. Нам все-таки нужны только твердые обещания»). Если необходимо, вы можете предложить некоторые советы (но не инструкции) о том, какие действия нужны. Попробуйте ненавязчиво направить вашу команду на выполнение таких действий, которые как можно раньше приведут хотя бы к небольшим успехам и добавят людям оптимизма и энтузиазма. Это поднимет боевой дух и желание добиться большего.

После окончания обсуждения плана действий он должен стать «контрактом» между вами и вашей группой, или, точнее, между каждым членом группы и всеми остальными. Должна быть назначена «железная» дата следующей встречи для обсуждения хода дел — примерно три месяца спустя. На следующей встрече вы должны обсудить, что работает, что нет, что было сделано легко, а что оказалось труднее, чем предполагалось. Кроме оценки пройденного пути вы должны будете разработать план на следующие три месяца, обсудить его и достичь согласия относительно его выполнения. И так до тех пор, пока этот процесс не станет рутинной частью деятельности вашей группы.

Этот подход является не процессом бюджетирования, а скорее дополнением к финансовому бюджетированию. Бюджет обычно описывает то, чего фирма хочет добиться, используя оплаченное (производительное) время. А приведенный выше метод дает группе схему умного использования своего инвестиционного времени. То, что группа делает в свое производственное время, определяет ее годовой доход. То, что она делает в свое свободное время, определяет ее будущее.

Лидер группы играет ключевую роль в этом процессе — не за счет того, что говорит людям, что им делать, а за счет того, что поощряет каждого брать на себя ответственность за общий успех. Вы сможете заставить этот процесс работать, только если будете уделять столько же внимания рассмотрению планов инвестирования времени, сколько финансовым вопросам.

Одна часть этого процесса является критически важной: проверка выполнения. Весь процесс заработает только тогда, когда вы в качестве лидера группы будете все время возвращаться к поставленным задачам и проверять, как и что получилось. Только не через год, а через три месяца. Цикл должен быть коротким, чтобы у ваших людей возникло ощущение важности и срочности работы. Конечно, даже если планирование ведется с трехмесячным циклом, должны происходить и более частые формальные и неформальные встречи для отслеживания ситуации и хода выполнения задач. Вполне разумная периодичность для отчетов

об этом — ежемесячная.

Вот что думает Джек Ньюмэн из Morgan, Lewis & Bockius

о планировании:

«Избыточное планирование - гораздо меньшая беда, чем отсутствие плана в надежде на то, что все произойдет само собой. Мы встречаемся каждые 4-6 недель, чтобы отслеживать выполнение наших планов и определять, какие изменения нам нужны».

Установите общие ценности

Йон Катценбах как-то отметил:

«Гордость является более эффективным мотиватором для талантливого профессионала, чем деньги. И вы можете мотивировать его не только гордостью принадлежности к группе. Это еще и гордость за особый уровень предоставляемых услуг, гордость за уровень обслуживаемых клиентов, гордость за уровень компетентности и гордость за те ценности, которых придерживается ваша фирма».

Энергия и гордость (и следовательно, самореализация, ведущая к финансовому успеху) могут появиться, если есть договоренность о том, что группа осуществляет свою деятельность на основании более высоких стандартов, чем у конкурентов. Группа добровольно принимает больший уровень дисциплины в поиске совершенства и компетентности.

Джон Грэхэм из Fleishman-Hillard:

«Первый ключ к культуре успеха состоит в том, что организация должна быть одновременно и вдохновляющей, и нетерпимой. Культура успеха основана на стремлении сотрудников сделать работу самым лучшим образом, быть лучшими в своей профессии, самим устанавливать стандарты качества. Каждый хочет, чтобы его ассоциировали с чем-то отличным, и мы сами хотим добиться для себя эксклюзивной репутации. Но рука об руку с воодушевлением идет и определенный уровень нетерпимости: вы не можете сказать сотруднику, что ваша компания хочет быть лучшей, без того, чтобы не подчеркнуть те вещи, которые недопустимы. Так что перед руководством стоят две задачи: найти людей, мотивированных на достижение совершенства, и гарантировать, чтобы эта мотивация не была ослаблена».