Планирование продаж и операций: Практическое руководство

РИСУНОК 11.2

В главе 4 мы рассматривали, на каком уровне следует делать прогноз, и привели пирамиду возможных вариантов. Очевидно, не имеет смысла выполнять объемное планирование продаж и операций на самом верхнем уровне, так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок – подгрупп продуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов – промышленную и потребительскую. В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изделия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: сезонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компании часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий повседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании предварительного продажам производства (которому сопутствует рост запасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения. Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.

Задача команды предварительного совещания как раз в том и состоит, чтобы вести мониторинг подгрупп продуктов и убеждаться, что достигнутые по ним результаты соответствуют плановым. Если это не так, члены команды предварительного совещания должны устранить проблемы, что иногда требует санкции топ-менеджеров (по причинам, связанным с дополнительными затратами, влиянием на другие части бизнеса, нехваткой сотрудников и т. д.). В таких случаях команда предварительного совещания наделена полномочиями вынести вопрос по подгруппам наряду со своими рекомендациями на обсуждение и принятие решения на совещании руководства. Это помогает убить сразу двух зайцев: топ-менеджеры остаются в курсе всех серьезных вопросов, но им не требуется излишне тратить свое время.

...

Отчет о практике: ImagePoint

Описание компании. ImagePoint – это частная компания, базирующаяся в Ноксвилле, Теннесси, и владеющая заводами в Южной Каролине и Кентукки. Компания ImagePoint— ведущий провайдер «решений под ключ» в сфере наружной рекламы и установки знаков. Свою продукцию компания реализует на разных рынках: автомобильным дилерам, автозаправочным станциям, ресторанам, банкам и предприятиям розничной торговли. Компания ImagePoint называет свой подход «проектированием для клиента», что в переводе на нашу терминологию означает «производство-на-заказ» или «проектирование-на-заказ».

Опыт компании. При внедрении объемного планирования продаж и операций самой трудной для компании ImagePoint оказалась задача выделения групп продуктов. Это случай довольно редкий, так как большинство компаний, оценивая уровень сложности данной задачи, говорят: «легкая» или «очень легкая». В большинстве компаний группы продуктов для целей объемного планирования продаж и операций уже определены вполне удовлетворительно или же они нуждаются лишь в незначительной корректировке, скажем в добавлении подгрупп.

Но для компании ImagePoint это было не так. Она столкнулась с пугающим разнообразием возможностей подходов к проблеме спроса.

Рынки: автомобильный, продукты питания, финансовый, нефтяной, розничный.

Клиенты: Chase Bank, Chrysler, Exxon, Ford, GM, McDonald’s, Nissan, Sears, Sinoco (и это только начало списка).

Отдельные продукты: большие указатели, малые указатели, буквенные указатели, световые указатели, колонны, настенные знаки, дорожные указатели, указатели направлений и т. д. и т. п.

Типы работ: комплекс работ по опорам, комплекс работ по буквенным знакам, комплекс работ по архитектурным элементам и т. д.

Как им удалось объединить эту разнородную смесь в связный комплект групп продуктов? Ну, это было не просто. Благодаря упорным усилиям и концентрации на конечных целях удалось наконец создать перечень маркетингово-ориентированных групп продуктов, который мог сделать задачу прогнозирования «как можно менее трудной». Заметьте, мы умышленно не говорим – «как можно более легкой». Кроме того, нужно было, чтобы группам продуктов можно было сопоставить потребности в ресурсах.

В конечном счете им удалось создать набор групп и подгрупп продуктов, который позволял выполнить все эти задачи. Компания решила, что основными группами продуктов будут типы работ (опоры, буквенные знаки, архитектурные элементы и т. д.). Далее они были разбиты на подгруппы по клиентам, такое деление позволило успешно решать вопрос прогнозирования. Менеджерам по продажам оказалось очень удобно прогнозировать опоры для Ford и дорожные указатели для McDonald’s. (Подобные решения мы уже встречали в компаниях, применяющих главным образом «производство-на-заказ», где клиенты часто играют значительную роль в том, как определяются группы/подгруппы и соответственно как потом формируются прогнозы.)

Но осталась одна проблема: как сформировать крупномасштабный взгляд из всех этих отдельных прогнозов, чтобы убедиться, что итог имеет смысл. Компания ImagePoint решила этот вопрос путем представления прогноза в стоимостном выражении по отдельным рынкам: автомобильному, рынку продуктов питания, финансовому, нефтяному, розничному.

Это позволило компании оценивать прогнозы относительно настоящего и будущего показателя доли рынка наряду с оценкой отрасли, что нужно для формирования обоснованного и умеренного прогноза. Переход от типа работ к потребности в ресурсах очень прост, его мы уже описали в главе 4.

Компания ImagePoint с помощью объемного планирования продаж и операций стала очень успешной во многом благодаря тому, что ей удалось победить сложности, присущие ее продуктам, упростить их и

заставить работать на себя.

Мораль истории. Определение групп продуктов очень важно. Тут работают два ключевых момента:

Не забывайте, что группы продуктов должны быть ориентированы на рынок и на клиента, чтобы сделать трудную задачу прогнозирования менее трудной.

Чтобы изменить представления людей об их группах продуктов, нужны... изменения. Так что будьте готовы к тому, что придется преодолевать некоторое сопротивление, и будьте готовы привлечь к решению этой задачи куратора проекта (и не только его, так как здесь нужна помощь лидера).

Компания ImagePoint сделала обе эти вещи и была щедро за это вознаграждена.

Единица измерения

При определении групп продуктов для каждой из них необходимо определить единицу измерения. Возможны следующие единицы измерения: штуки, тонны, ящики, галлоны, тысячи, литры, фунты, килограммы, и этот список можно продолжить.

Для большинства компаний выбор единиц измерения не кажется делом сложным. Но некоторые компании застревают на этом вопросе. Здесь принцип разъединения спроса и поставок остается в силе: выберите единицы измерения, с которыми вы выходите на рынок. Если при осуществлении операций необходима другая единица измерения, возьмите ее из планирования потребности в ресурсах.

Выбор пилотной группы продуктов

Как только вы завершили предварительное разбиение продуктов на группы и подгруппы, выберите группу для 90-дневного пилотного процесса. Ключевые вопросы здесь такие.

Сложность. Следует ли выбрать самую трудную группу или самую простую? Ответ: ни то ни другое. Если вы выберете очень сложную группу продуктов, вам будет практически невозможно осуществить пилотный процесс. Не забывайте, что умение приходит не вдруг, а идет по нарастающей. Вы лучше справитесь с более сложными группами после того, как научитесь на более легких.

С другой стороны, осуществление пилотного процесса на легкой группе продуктов не даст весомых доказательств. Это может помешать достичь главной цели пилотного процесса – позволить топ-менеджерам оценить возможности объемного планирования продаж и операций в деле совершенствования управления бизнесом.

Так что выберите средний вариант – не очень трудную группу продуктов, но и не очень легкую.

Размер. Как насчет величины группы в смысле объема? Мы избегаем выбирать маленькую группу, так как это не позволяет продемонстрировать возможности объемного планирования продаж и операций в пилотном процессе. Топ-менеджеры могут неприятно удивиться тому, что приходится возиться с такими незначительными цифрами.

С другой стороны, большая группа – лучше при условии, что это не сопряжено с чрезмерными сложностями. Большая группа продуктов во время выполнения пилотного проекта имеет большее влияние и более значима для топ-менеджмента.

Каналы продаж. Группа продуктов, проходящих по многочисленным каналам продаж, лучше подходит для пилотного процесса, чем группа с одним каналом, при условии, что это не приводит к чрезмерным сложностям.

Ресурсы. В поставках следует придерживаться обратного принципа. Мы рекомендуем вам выбрать группу продукта с меньшим числом источников поставки, нежели с большим. Если группа А состоит из продуктов, произведенных на одном заводе, а группа Б состоит из продуктов, произведенных на семи разных заводах да еще и двумя подрядчиками, выбирайте группу А.

Кроме того, выбирайте группу, которая отличается большой степенью связанности ресурсов. Это позволяет упростить задачу планирования ресурсов, в то время как для группы с практически всеми несвязанными ресурсами в пилотном процессе будет крайне трудно осуществить планирование потребности в ресурсах. У нас не будет полной картины для какого-нибудь отдельного ресурса, пока в процесс объемного планирования продаж и операций не будут вовлечены все группы продуктов, для которых этот ресурс используется.

Если у вас совсем нет связанных ресурсов, то разработайте процесс планирования потребности в ресурсах для частично загруженного ресурса и продемонстрируйте его в пилотном процессе. Объясните, как изменится картина, когда будут задействованы все группы продуктов.

Такого же принципа придерживайтесь и в отношении материалов. Если весь материал, поставляемый данным поставщиком, уходит на одну группу продуктов, то будет легко заранее предоставить данному поставщику данные о своих потребностях в его мощностях.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли использовать стоимостную единицу измерения в качестве главной единицы измерения?

Только в самом крайнем случае. Конечно, мы не можем обойтись без представления данных в стоимостном измерении, так как для хорошего управления бизнесом финансовая картина необходима. Но гораздо легче переходить с натурального измерения в стоимостное, чем наоборот. Кроме того, это более правильно. Поэтому наш принцип – планируйте в натуральном измерении, а потом переводите в стоимостное.

Нужно упомянуть еще две проблемы со стоимостными единицами измерения:

• Стоимостная оценка продаж зависит от роста цен. Это приводит к неясностям, если продажи спланированы на большой период времени, а потом переведены в натуральное измерение.

• Использование стоимостного измерения приводит к тому, что в таблицах появляются две единицы измерения: стоимостная оценка продаж (Sales Dollars) и стоимостная оценка затрат (Cost Dollars). Арифметика при этом становится менее очевидной и потенциально некорректно понимаемой.

Есть случаи, однако, когда использование натуральных единиц измерения просто невозможно. Приведем пример. Мы работали с компанией, производящей компьютеры для управления производственными процессами. У этой компании были группы продуктов с процессорами, мониторами, модемами, сканерами, блоками питания и т. д. Из всего разнообразия продуктов внутри групп было просто невозможно подобрать общую единицу измерения. Таким образом, компания использовала стоимостную единицу измерения, так как у нее не было выбора, и работала с натуральными единицами на уровне подгрупп. Например: «группа А: Мониторы», «группа А: Источники питания» и т. д. Эта система работала очень неплохо.