Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Нельзя сказать, что Андрей занимал чужие деньги, чтобы спускать их на прихоти. Личные интересы всегда стояли у него на втором, третьем или даже десятом месте по сравнению с интересами бизнеса. За много лет, на протяжении которых Андрей был директором и собственником довольно крупной, известной и, как считало большинство, заметной Компании, он даже не приобрел себе жилье. Ни в собственность, ни по ипотеке. Так и жил в съемных квартирах. Существенных личных сбережений у него тоже не было. В отпуск за границу Андрей выезжал от силы один-два раза за все эти годы. Его месячная поездка в Штаты финансировалась по программе повышения профессиональной квалификации российских предпринимателей. Неоднократные поездки в Гонконг были связаны с попыткой организовать там новое совместное предприятие. То есть речь шла о командировках, а не об отдыхе.

Это-то и было первым тревожным звоночком, на который с самого начала следовало обратить внимание. Крепкий предприниматель умеет не только сделать доходным свой бизнес. Бизнес под его управлением обязательно не просто развивается сам, но и увеличивает благосостояние своего владельца. А если бизнес якобы доходен, но доходы собственника невелики и его имущество не прирастает, где гарантия, что все доходы – не вымысел, не миф? Убедить себя в том, что предприятие успешно и перспективно, можно тысячей разных способов. Но только финансовый анализ раскрывает истинное положение дел. Собственно, финансовый результат – единственный по-настоящему объективный критерий успеха или неудачи бизнеса. Если бизнес-идея классная, Клиентов много, известность Компании ширится день ото дня, а финансовый отчет месяц за месяцем показывает нулевой или отрицательный результат, значит, здесь что-то не так! Бизнес успешен только в том случае, если он доходен. Если нет – значит, бизнес в нынешнем виде не имеет права на существование. Может, он интересен и полезен многим людям и организациям. Но, как видно, не настолько, чтобы стабильно приносить прибыль! Похоже, то, что предлагает данная Компания своим Клиентам, пока недостаточно нужно окружающему миру. А значит, в этом виде бизнес не имеет смысла. Необходимо либо серьезно изменить его, чтобы он начал стабильно приносить прибыть. Либо закрыть.

Бизнес Андрея с самого начала казался прибыльным… но только на первый взгляд. Уже открытые точки как бы приносили прибыль. Однако ее с лихвой проедало безостановочное агрессивное развитие сети. Более того, постоянно формировался финансовый дефицит. Который покрывался за счет заемных средств. Получается, сеть «Блинок» была бы прибыльной, если бы… остановилась в развитии. А поскольку сеть активно развивалась, причем много лет и практически без перерыва, она поглощала все новые и новые заемные средства. А ведь они предоставляются далеко не бесплатно. За их использование нужно платить, и немало. Другое дело – если бы на развитие шли личные деньги собственников. Тогда новые точки увеличивали бы доходы бизнеса, и это не сопровождалось бы ростом финансовой нестабильности. Но таких средств у собственников не имелось. Можно было в крайнем случае направлять на развитие только те средства, которые бизнес приносил в качестве дохода. Но этот путь был слишком долгим, а ждать Андрей не хотел. Он боялся, что другие обгонят его и захватят весь рынок. Так что он занимал все больше и больше денег ради будущих доходов. Обороты бизнеса росли. Но также росли и ежемесячные финансовые обязательства.

Как выяснилось позже, с момента создания сети практически не было ни одного месяца, по итогом которого баланс сошелся бы «в плюс». Большую часть времени предприятие приносило кое-какие операционные доходы. Но, помимо текущей деятельности, существовал также план развития бизнеса. И инвестиции, которые согласно этому плану нужно было направлять на развитие, каждый месяц превышали доходы. Выходило, что по расчетам бизнес вроде бы доходен, более того – он ежегодно развивается. Но итоговый финансовый баланс предприятия из года в год был отрицательным.

Идея заключалась в том, что в один прекрасный день сеть разовьется до такой степени, что перестанет нуждаться в дальнейших инвестициях со стороны. Другими словами, сначала доходов окажется достаточно, чтобы осуществлять плановое развитие бизнеса. Потом они станут еще больше. И за их счет удастся погасить ранее полученные займы.

В конечном счете так все и получилось. Но только в одном месяце. В августе 2008 года. Тогда «Блинок» заработал достаточно, чтобы не только профинансировать плановые мероприятия по развитию сети, но и сверх этого принести 100 тысяч рублей прибыли. Большинство российских бизнесменов не понимали в те дни, что мы имеем дело не с нормальным состоянием рынка. А с пиком, кратковременным всплеском, который скоро закончится. Какая ирония! Рынку потребовалось резко подняться выше своего адекватного уровня… чтобы «Блинок» наконец-то заработал «целых» 100 тысяч рублей! Но уже начиная с сентября обороты бизнеса вновь уменьшились. Он опять стал (с учетом мероприятий по развитию) каждый месяц проедать больше денег, чем приносил. Так и продолжалось до самого конца.

Андрей всегда был одержим идеей доминирования на рынке. Само по себе это неплохо. Но мания Андрея приводила к тому, что шаги по развитию бизнеса предпринимались слишком активно. Решения принимались в основном под воздействием эмоций. Нельзя сказать, что Андрей не проводил никаких расчетов перед тем, как осуществлять очередные инвестиции. Напротив – все мероприятия по развитию тщательно просчитывались. Другой вопрос, что в своих расчетах Андрей был чересчур оптимистичен. Только подогнать расчет, чтобы спрогнозировать будущую прибыль, – это одно. А обеспечить прибыль на деле – совсем другое.

Так, однажды Андрей решил, что для дальнейшего развития бизнеса и вывода его на новый уровень необходимо резко усилить среднее управленческое звено. Для этого потребовалось организовать переезд в новый офис. Ведь в старом для всех сотрудников не было места. Пришлось провести в новом помещении ремонт, закупить мебель, компьютеры… После этого спешно набрали пятнадцать управленцев. Притом что общая численность сотрудников «Блинка» на тот момент ненамного превышала сотню человек. В первые несколько месяцев было неясно, какой работой занять свежезавербованных руководителей. Реальной рабочей загрузки на всех явно не хватало! Месяцев через девять оказалось, что увеличившиеся затраты на управленческий аппарат не только проедают всю прибыль Компании, но и создают серьезные операционные убытки. Что же делать? Нужно срочно сокращать затраты! Большинство руководителей, не так давно принятых на работу, уволены. Офис опять переезжает – в помещение значительно более скромных размеров. Мебель, которую теперь некуда девать, чуть ли не выкидывается. «Лишний» десяток компьютеров складируется в гараже одного из собственников. Где эти компьютеры покрываются пылью. И по прошествии пары лет морально устаревают.

Ну хорошо, сделали серьезный шаг. Ошиблись, перестарались. С кем не бывает? Беда в том, что бизнес и до этого не был доходным. И развитие проводилось за счет заемных средств, а не собственных. Повторю еще раз: не так опасно, когда на развитие направляются доходы бизнеса. Заработали, вложили, не получилось, потеряли деньги… что уж теперь! Другое дело, когда рискованные мероприятия осуществляются за счет кредита. Ведь если расчеты не оправдываются, то деньги сгорают, а долги остаются. К тому же на каждый из нескольких миллионов, бездарно растраченных в этой ситуации, нужно выплачивать 20–30 тысяч рублей ежемесячно. В виде процентов. Не говоря уж о том, что в будущем возникнет необходимость вернуть сам заем. Получается, что по завершении описанной истории бизнес оказался в гораздо худшем финансовом положении, чем в ее начале.

А почему потребовалось экстренно нанимать так много руководителей? Действительно ли их нужно было больше десяти? Кто знает? Решение о том, сколько и каких сотрудников набирать, не было продиктовано реальными нуждами предприятия. Просто Андрей сел за стол, подумал. И нарисовал «идеальную» оргструктуру. Которая, с его точки зрения, должна была максимально эффективно обеспечить быстрый выход бизнеса на новый уровень. К сожалению, Андрей ошибся. Человеку вообще свойственно ошибаться. Вся эта команда не смогла существенно повлиять на развитие бизнеса. Зато затраты на самих управленцев и новый офис серьезно подкосили Компанию. Если бы Андрей распоряжался только своими (то есть реально заработанными его бизнесом) деньгами, возможно, он был бы осторожней и сдержанней в своих планах. Проблема в том, что Андрей всегда с легкостью тратил чужие деньги, когда речь шла о мероприятиях по развитию бизнеса. В том числе и тогда, когда его планы и расчеты не имели ничего общего с реальностью.

Менее чем за год до трагического финала я познакомил Андрея с моими знакомыми, недавно открывшими по франшизе новый бизнес в сфере фастфуда. Они съездили к Андрею на экскурсию. Ознакомились с его сетью, производством, принципами организации работы и маркетинговой политикой. Нельзя сказать, чтобы они заподозрили что-то неладное. Сеть Андрея произвела на них самое положительное впечатление. Однако по возвращении из поездки они сказали: «Ну и ну! Сколько же средств он вложил в оборудование на производстве! С той ценовой политикой, по которой работает его сеть, он никогда не отобьет эти затраты!»

Слишком хорошо – это тоже плохо. Чтобы бизнес был доходен, нужно жить по средствам. В том числе это касается затрат на оборудование, которое используется в производстве. Но перед Андреем цель «жить по средствам» почему-то не стояла. Какое оборудование покупать? Конечно, самое лучшее и дорогое! То, что лишние 10–15 миллионов лягут тяжким бременем и могут окончательно удушить предприятие, даже не берется во внимание. А ведь во многих случаях успех или неудача зависят в основном от того, насколько удачно собственник сумел распорядиться ограниченными ресурсами. Создал доходный бизнес с небольшими затратами – хорошо! Через некоторое время можно будет вложить в бизнес дополнительные средства и вывести его на новый уровень. Перегнул палку с инвестициями? Доходов не хватит, чтобы покрыть затраты. Бизнес так и не поднимется. И вложенные в него средства никогда не удастся вернуть.