Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

Развязка наступила в марте. Андрею и его компаньону стало очевидно, что дольше удерживать ситуацию они не в силах. Требовалось как минимум 10 миллионов рублей, чтобы погасить «горящие» задолженности. Кроме того, необходимо было провести полную реструктуризацию всех уже полученных займов. И хотя бы на некоторое время ввести мораторий на выплату процентов. Тогда бизнес еще можно было бы спасти.

Все свои надежды Андрей возлагал на главного кредитора – отца своей невесты. Он надеялся, что тот выдаст дополнительный заем, чтобы защитить предыдущие инвестиции. Вдобавок можно было ожидать, что судьба будущего зятя тоже окажется ему небезразлична. Так или иначе, дольше тянуть было нельзя. Андрей подготовил все финансовые выкладки и договорился о встрече.

Инвестор внимательно выслушал Андрея. Вел он себя при этом сдержанно. Радоваться ему, конечно, было нечего. Но и злости, гнева или раздражения он не выказал. Решения тоже никакого не принял – взял тайм-аут.

Через день Андрею позвонила любимая женщина. Сказала, что поговорила с отцом и тот ей все объяснил. Помолвка расторгнута, они больше не будут общаться. Пусть Андрей приедет и заберет свои вещи.

Вскоре после разрыва Андрей покончил с собой. Свои намерения он держал в тайне до конца. Его друг и компаньон, расставаясь с ним за несколько часов до самоубийства Андрея, пребывал в полной уверенности, что тот поедет домой и ляжет спать. Однако накануне Андрей съездил в магазин туристского снаряжения, чтобы купить прочную веревку. Он все тщательно обдумал и подготовил заранее. О самоубийстве в состоянии аффекта речь не шла.

Поздно ночью Андрей приехал в офис «Блинка» (в том же помещении находилось производство), позвонил любимой женщине и другу, попросил их подъехать через 40 минут. После чего сделал то, что собирался. Он никому не дал шанса спасти его в последний момент. Но и не хотел, чтобы его тело долго висело в офисе. Или чтобы его нашел посторонний.

Андрей был верующим человеком, христианином. То, что он совершил, – смертный грех. И все же он решился на это. И исполнил задуманное.

Что в итоге случилось с «Блинком»? Удивительно, но сеть все еще работает. По крайней мере, работала, когда я в последний раз приезжал в Екатеринбург. Со смертью Андрея обязательства по частным займам, выданным под его личные гарантии, превратились в ничего не стоящие листки бумаги. Долги бизнеса мгновенно уменьшились примерно на сорок миллионов. Соответственно, снизились и ежемесячные выплаты процентов по займам.

Конечно, этого оказалось недостаточно, чтобы вывести бизнес хотя бы на уровень рентабельности. Не прошло и месяца со дня смерти Андрея, как его партнер отдал предприятие за долги. «Счастливым приобретателем» стал владелец другой сети фастфуда, работавшей в том же городе. На многих фуд-кортах заведения той сети и «Блинка» находились по соседству. Сократив затраты на инфраструктуру – ведь одно производство может обслуживать оба формата – и отказавшись от неприбыльных точек, вполне можно было достичь рентабельности обеих сетей. А заодно под шумок избавиться от многих долгов, висящих на старом юридическом лице «Блинка». Вероятно, что-то подобное и было сделано.

Друзья тяжело переживали смерть Андрея. Его партнер по «Блинку» попал в больницу буквально через пару дней после трагедии. Ему потребовалось несколько месяцев, чтобы постепенно привести в порядок подкосившееся здоровье. Но все же он жив. И даже относительно здоров. Хотя и потерял как все свои деньги, так и сбережения своей матери.

Что ж, жизнь – суровый учитель, и за свои уроки она берет сполна. В этой истории каждый заплатил за опыт свою цену. И дешево отделаться не удалось никому.

Небольшое примечание . Я постарался рассказать все как было. Но, чтобы никому не наступать без нужды на больные мозоли, внес несколько маленьких коррективов. Так, главного героя на самом деле звали не Андреем. И дело происходило не в Екатеринбурге.

Глава 3. Рост и развитие бизнеса в сфере услуг

3.1. Сумасшедшие идеи и планы действий

Я слабо верю в стратегическое планирование в первые годы построения и развития нового бизнеса в сфере услуг. Как там рекомендуется поступать при классическом управленческом планировании? Сначала нужно определить миссию Компании и ее стратегические цели. Потом расписать стратегический план действий на ближайшие три-пять лет. Исходя из этого, составить среднесрочный план действий на ближайший год. После чего составить оперативный план действий на ближайшие два-три месяца. Затем каждую неделю выполнять определенные действия, намеченные в оперативном плане. Раз в месяц пересматривать оперативный план, раз в квартал – среднесрочный, раз в год – стратегический.

В теории все выглядит красиво. А на практике – законченный бред. Какой смысл расписывать подробные планы на пять лет вперед, когда простая корректировка прайс-листа может в корне поменять всю сущность бизнеса? Включая среднюю сумму сделки, круг целевых Клиентов и географию продаж? Ведь о бизнесе в сфере услуг мы можем наверняка знать лишь одно: его сущность довольно часто меняется. Иногда – сильно, время от времени – кардинально. Фактически начинаем мы строить один бизнес, через некоторое время превращаем его во второй, потом – в третий. Порой приходится создавать новый бизнес на базе предыдущего раз пять, а то и семь, пока очередная попытка наконец не окажется успешной.

Поэтому для развития бизнеса в сфере услуг достаточно двух вещей. Во-первых, необходимо поставить стратегические или среднесрочные цели. Лучше всего несколько (как и при постановке жизненных целей). Если цель будет только одна, развитие Компании пойдет неэффективно. Ведь не в каждый момент времени Вам удастся успешно прилагать усилия для достижения данной цели. Когда целей несколько, Вы можете временно переключаться на достижение любой из них. А когда цель всего одна, переключиться в период вынужденного ожидания не на что и бизнес будет простаивать. С другой стороны, если целей окажется слишком много, внимание и ресурсы будут слишком сильно распыляться между ними. Оптимальный вариант – три-четыре цели. Из них, возможно, только одна станет приоритетной. А остальные будут существенными, но не настолько важными, как Ваша главная цель. Кроме того, хотя бы одна из целей должна носить финансовый характер. Как бы Вы ни стремились развивать бизнес, нужно не забывать о том, чтобы все это выливалось в рост оборотов и доходов.

Во-вторых, для каждой из поставленных целей нужно составить планы ближайших действий, благодаря которым Вы будете продвигаться к достижению этих целей. Такие планы могут иметь совершенно неформальный характер. И выглядеть, например, как простой перечень шагов, записанный на листочке любимого ежедневника.

Почему мы расписываем только ближайшие действия, а не составляем подробный план? Я глубоко убежден в том, что мы изначально не знаем, как именно станем идти к поставленной цели. И не можем этого знать. С момента, когда мы встали на путь достижения цели, мы начинаем набирать соответствующий опыт. И чем больше мы уже сделали, тем лучше понимаем, как действовать дальше. Разумеется, по мере набора опыта и получения дополнительной информации наше видение способов достижения цели может сильно измениться. Было бы странно, если бы коммерсант вел переговоры со своим тысячным Клиентом так же, как с первым. Поэтому не нужно пытаться предусмотреть все нюансы. Запланировали ближайшие действия – выполняем их. Сделали первые шаги – стало понятнее, какими должны быть следующие. Так и шагаем, пока не добьемся цели.

Постановка достойных целей и верные действия, направленные на их достижение, окажут весьма позитивное влияние на Ваш бизнес. Но самые сильные результаты Вы можете получить от сумасшедших идей. То есть таких целей, достижение которых изначально кажется практически невероятным.

Например, наибольшее влияние на создание и развитие Компании «Рус-нет» оказало воплощение в жизнь нескольких сумасшедших идей.

♦ Так, сама идея, легшая в основу бизнеса, казалась в те времена совершенно нереальной. Как можно предоставлять услуги доступа в Интернет, не используя инфраструктуру городской телефонной сети? Разве может быть такое, чтобы интернет-провайдер не зависел от ГТС? Да и то, что можно построить сеть передачи данных по каким-то радиоканалам с шумоподобным сигналом и мощностью ниже, чем у сотового телефона, казалось бредом наркомана.

♦ Позже коллеги-конкуренты из «Омерты» загнали нас в угол. Ее собственники вложили колоссальный административный и финансовый ресурс, чтобы стать совладельцами «Транстелекома», который тянул в наш регион единственный магистральный оптоволоконный канал. Было заранее известно, что «Ростелеком» станет использовать для своих целей чужую оптику в рамках обмена магистральными каналами. И еще много лет не будет проводить к нам свою оптоволоконную магистраль. Очевидно, что с момента ввода в эксплуатацию магистральной оптики все интернет-провайдеры, использующие менее совершенные магистральные каналы, должны были оказаться неконкурентоспособными. Кроме того, «Омерта» не собиралась предоставлять доступ к оптике «Транстелекома» другим интернет-провайдерам. Она предпочитала придушить всех и монополизировать рынок. Однако мы смогли построить альтернативный магистральный канал достойного качества на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Нашим коллегам это казалось невероятным еще несколько месяцев после того, как канал вступил в строй. Они поверили, что это реальность, только тогда, когда мы отобрали у них достаточно много Клиентов.

♦ Совершенным сумасшествием было не только вести активную коммерческую работу, но и массово размещать рекламу нашей Компании в период ожесточенных лицензионных войн. Понятно, что все проверяющие и контролирующие организации в первую очередь шли в гости к самой заметной на рынке Компании, то есть к нам. Однако минул год, лицензионные войны утихли. И оказалось, что за это время значительная часть клиентов тех Компаний, которые сидели тихо и старались не привлекать к себе внимание, перешли на обслуживание к нам.

♦ Ничуть не менее сумасшедшей была идея создать городской портал, который фактически монополизировал бы информационное представление нашего региона в сети Интернет. Такой портал, который имел бы подавляющее превосходство в объемах, качестве и оперативности информации над остальными интернет-ресурсами нашего региона. А также достиг бы колоссального перевеса по посещаемости и популярности. Считается, что невозможно установить монополию на рынке, если конкуренция ничем не ограничена и новые участники в любой момент могут принять участие в конкурентной борьбе. Однако наш интернет-портал уже более 10 лет устойчиво занимает позицию абсолютного лидера.

♦ С ростом клиентской базы все более острой становилась проблема некачественного обслуживания Клиентов. В один прекрасный день мы спросили себя: «Можем ли мы обслуживать 100 % наших корпоративных Клиентов на 100 % качественно? Как добиться того, чтобы предоставляемый им доступ в Интернет был быстрым, надежным и это можно было проверить и подтвердить объективно?» Именно тогда мы придумали и воплотили в жизнь нашу знаменитую VIP-программу. Через полтора года после ее запуска последние недочеты в обслуживании Клиентов были устранены. С этого момента мы имели объективную уверенность в том, что все наши Клиенты обслуживаются качественно. А любое отклонение от данного принципа исправляется сразу же после выявления. Причем настолько быстро, насколько это вообще в человеческих силах. Регулярное проведение VIP-программы колоссально повлияло на удовлетворенность наших Клиентов и нашу репутацию на рынке. А в финансовом плане она оказалась просто золотым дном.

♦ На одном из тренингов, в которых я участвовал, меня ткнули носом в то, что подключение Клиента к Интернету по радиоканалу за 15 дней не выдерживает никакой критики с точки зрения оперативности. До этого мы гордились скоростью подключения Клиентов к нашей сети, поскольку у конкурентов равноценное подключение занимало два-три месяца. Но оказалось, что Клиенты хотят и требуют большего. А главное, мы поняли, что можем им это дать. И мы поставили перед собой сумасшедшую цель – снизить среднюю продолжительность подключения по радиоканалу до двух рабочих дней. А если возможно, подключать Клиентов в течение суток после оплаты. На достижение этой цели ушло больше года. Зато в результате мы получили уникальное конкурентное преимущество, до сих пор не превзойденное ни одним из наших конкурентов. Не говоря уж о прямом коммерческом эффекте, выражающемся в том, что каждый новый Клиент в среднем на несколько недель раньше начинал пользоваться нашими услугами и платить за это деньги. Подробнее эти события описаны ниже, в главе «Священная война коммерсантов и технарей».

Фундамент успеха моего нынешнего бизнеса – Компании «Капитал – Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж» – покоится на воплощении в жизнь трех сумасшедших идей:

♦ переориентация с процессного консультирования на построение профессиональных отделов продаж «под ключ». При этом объем работ по контракту, равно как и стоимость контракта, возросли в десятки раз;

♦ активная региональная экспансия, которую мы начали, когда наш единственный офис еще толком не сводил концы с концами;

♦ моя первая книга – «Построение отдела продаж», которую я написал в 2005-м. В том же году она вышла в издательстве «Питер». Книга с самого начала оказалась весьма популярной, и работа над следующими книгами пошла значительно легче. Но в конце 2004 года сама мысль о том, что я сейчас напишу книгу, а потом предложу рукопись лучшему российскому издательству бизнес-литературы, пугала меня до смерти.Все перечисленные идеи на момент, когда они были придуманы, казались абсолютно невероятными. И все же ключевым фактором успеха моих предприятий стало именно воплощение в жизнь этих сумасшедших идей.

3.2. Развитие через видоизменение бизнеса

Порой случается так, что выбранная бизнес-модель оказывается несостоятельной. Или упирается в фатальные ограничения, не позволяющие дальше наращивать обороты и доходы. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, Вам придется придумать, как изменить свой бизнес. Нередко такое изменение будет означать, что Вы, продолжая деятельность в рамках той же Компании и опираясь в основном на ту же команду сотрудников, на ходу закрываете старый бизнес и открываете новый. Бизнес в сфере услуг изначально предрасположен к этому. Он в чем-то похож на воздушный замок, вызванный к жизни заклинанием волшебника. Понятно, что волшебник имеет над своим творением полную власть, в любой момент может изменить его планировку и внешний вид. Или даже мановением руки растворить в воздухе один замок и создать на его месте новый. Разумеется, опыт и квалификация волшебника проявляются в том, что феодалы и слуги продолжают как ни в чем не бывало жить в замке, даже не заметив подмены. Если же волшебство творит неопытный заклинатель, последствия для обитателей замка могут быть крайне неприятными.

Так или иначе, мне неоднократно приходилось становиться волшебником. И, насколько могу судить, я был не так уж плох. В результате проводимых мною изменений команда всегда сохранялась, плюс принимались на работу новые сотрудники. А обороты, доходы и число Клиентов росли.

♦ Так, в первом моем бизнесе первым чудодейственным преображением было использование узла сети «Релком» для развертывания системы «Клиент-Банк». Казалось, еще вчера никому и в голову не могла прийти глупая идея проводить через какую-то паршивую электронную почту финансовые операции на серьезные суммы. И вдруг – о чудо! – оказывается, что это абсолютно нормально, весьма оперативно, вполне безопасно и очень даже удобно. Десятки и сотни Клиентов переходят к нам на обслуживание, а наш бизнес растет как на дрожжах. Вторым чудодейственным преображением стал переход от предоставления услуг сети «Релком» в режиме офлайн к предоставлению онлайн-доступа в Интернет.

♦ Самым чудодейственным преображением в истории «Руснета» было первое. Тогда Компания, которая должна была организовать связь с удаленными подразделениями для немногих корпоративных заказчиков, неожиданно превратилась в интернет-провайдера. Который предоставлял качественный высокоскоростной доступ в Интернет для крупных, средних и даже малых организаций. Причем волшебство было совершено за счет всего лишь… изменения прайс-листа.

♦ Наконец, в нынешнем бизнесе мне пришлось применять свои способности волшебника несколько раз. Мы начинали как небольшая Компания, организовывавшая открытые семинары по управлению временем, личными финансами и инвестициями. Нашими Клиентами являлись частные лица, география продаж была невелика, а оборот – ничтожен. Сейчас же Компания специализируется на консалтинговых услугах. География наших проектов, помимо России и всех стран бывшего Советского Союза, простирается от Великобритании, Чехии, Польши, Израиля и Турции до Китая и Южной Кореи. А среднемесячный доход ключевых сотрудников превышает оборот Компании в первый период ее развития, то есть до первого волшебного преображения.