Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Создавая свое предприятие, Вы можете сколько угодно представлять блистательные перспективы и головокружительные успехи. Но лишь реальная картина доходов и расходов, прибылей и убытков бизнеса показывает, насколько Ваши смелые планы воплощаются в жизнь.
Вообще, руководители и собственники бизнеса крайне склонны к самообману. Многие из них любят приукрашивать действительность и изображать положение дел в своей Компании значительно лучше, чем оно есть. И только сухой язык цифр отражает истинную реальность.
На каких финансовых показателях в первую очередь необходимо сосредоточиться руководителю бизнеса в сфере услуг?
♦ Прежде всего следует выяснить, какие у данного предприятия ожидаются ежемесячные постоянные затраты. Сюда относятся аренда офиса, оклады сотрудников и т. п. Все эти расходы необходимо нести даже в том случае, если за месяц не заключено ни одной сделки, не совершено ни одной продажи и Компания не заработала ни копейки. Предположим, после подсчетов оказалось, что ежемесячные постоянные затраты Вашего бизнеса составляют 270 тысяч рублей. Для примера рассмотрим ситуацию начального этапа развития бизнеса. Ведь, если не поставить своевременно текущий финансовый менеджмент, бизнес вряд ли сможет развиться до более серьезного уровня.
♦ Следующее, что необходимо рассчитать, – точка безубыточности бизнеса (она же точка ватерлинии). Для этого необходимо понять, какая часть платежей, получаемых от Клиентов, уходит на переменные затраты, связанные с предоставлением Вашим Клиентам услуг. Допустим, Вы оценили, что доля переменных затрат в оплате Клиента составляет 70 %. Значит, из каждых 100 тысяч, полученных от Клиента, 70 тысяч уходит на различные переменные затраты. Включая сдельную часть оплаты Ваших сотрудников. А оставшиеся 30 %, то есть 30 тысяч, идут на формирование валовой прибыли.
Бизнес достигает точки безубыточности при таком обороте, когда размер валовой прибыли за месяц равен размеру ежемесячных постоянных затрат. В этом случае чистая прибыль равна нулю. Другими словами, бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. При каком обороте в нашем примере будет достигнута точка безубыточности? Необходимо поделить 270 тысяч на 30 %. Получается, что при обороте 900 тысяч рублей в месяц данный бизнес выходит на точку безубыточности. Если оборот будет ниже, бизнес окажется убыточным. Если же оборот будет выше, бизнес станет приносить прибыль.
♦ Затем необходимо определить планы
Есть и другие финансовые параметры бизнеса, которые периодически необходимо отслеживать. В их числе – размер оборота и, что важнее, чистой прибыли на одного сотрудника , работающего в Компании. Оборот сам по себе не так уж важен. Значение имеет только общая картина: оборот, затраты и результат в виде прибыли или убытков. Так вот, Вы можете рассчитать, какой размер чистой прибыли за месяц в среднем приходится на каждого сотрудника Вашей Компании. Допустим, на данный момент этот показатель равен 30 тысячам рублей в месяц. С одной стороны, немного. С другой – если при этом увеличить численность сотрудников на 50 человек, чистая прибыль бизнеса возрастет на 1,5 миллиона рублей в месяц. Или не возрастет? В том-то и суть. Расширяя бизнес и увеличивая штат, нужно постоянно отслеживать, как меняется размер чистой прибыли на одного сотрудника. Если он остается неизменным или растет, это означает, что эффективность формирования прибыли каждым сотрудником при увеличении размера предприятия как минимум не уменьшается. А то и возрастает. Следовательно, экстенсивное развитие бизнеса может обеспечить положительный финансовый результат. Если же при найме новых сотрудников чистая прибыль ощутимо снижается, возможно, увеличение штата было не такой уж хорошей идеей.
Похожий параметр – отношение чистой прибыли к обороту Компании. Если эта доля растет, значит, эффективность бизнеса увеличивается. Если же при росте оборота доля чистой прибыли в нем снижается, значит, затраты увеличиваются быстрее, чем доходы. Хотя, если оборот Вашей Компании вырастет в десять раз, а доля чистой прибыли в обороте уменьшится только в два раза, не исключено, что результат Вас вполне устроит.
Еще один интересный параметр – личная эффективность сотрудника с начала года. Для большинства сотрудников, непосредственно влияющих на формирование прибыли Компании, можно рассчитать уровень личных результатов, при котором данный сотрудник становится самоокупаемым. Если результаты за месяц не достигают этого уровня, значит, сотрудник больше получает от бизнеса, чем дает ему. И наоборот, сотрудники, чьи личные результаты стабильно, из месяца в месяц превышают уровень личной самоокупаемости, вносят основной вклад в формирование прибыли Компании. Обычно уровень самоокупаемости напрямую связан с условиями оплаты труда. Например, в моей нынешней Компании считается, что вклад в формирование прибыли бизнеса привносит такой эксперт, чьи гонорары за месяц в два раза или более превышают уровень фиксированной оплаты его труда. Если принять уровень самоокупаемости за 100 %, финансисты могут ежемесячно представлять Вам данные о том, какая у каждого из сотрудников личная эффективность с начала года. Очевидно, что сотрудник с личной эффективностью с начала года, равной 450 %, гораздо более ценен для Компании, чем сотрудник с личной эффективностью 35 %.
Раз уж мы говорим о том, что расчет личной эффективности тесно связан с уровнем оплаты труда данного сотрудника, нелишне будет проконтролировать еще один финансовый параметр. А именно, средний доход сотрудника Компании. Посчитать его очень просто: нужно совокупный размер ФЗП разделить на количество сотрудников, работающих в Вашей Компании. Вы также можете вычислить среднюю зарплату менеджера по продажам, программиста и т. д. Разумеется, интересны не только эти параметры, но и динамика их изменений.
Бичом многих Компаний, предлагающих услуги, является финансовая нестабильность. Каждый месяц нужно привлекать новых Клиентов и обеспечивать новые продажи, просто чтобы сводить концы с концами. А если не удалось сделать достаточно новых продаж – бизнес уходит в минус. К сожалению, у большинства собственников бизнеса нет солидных финансовых запасов, чтобы несколько месяцев подряд компенсировать убытки предприятия из собственного кармана. А ведь многие Компании к тому же подвержены весьма ощутимым сезонным спадам продаж. Что же будет, если на сезонный спад наложится еще и невезение? Или если наступит довольно продолжительный форс-мажор, который вызван внешними обстоятельствами, находящимися вне сферы разумного контроля со стороны собственника Компании? Каким бы успешным ни был бизнес до этого, в результате подобных событий он может исчезнуть с лица земли. Причем с весьма высокой вероятностью. Так, например, зимой 2008/2009 года в Воронеже погибли практически все тренинговые Компании.
Впрочем, из этой ситуации существует выход. Вы должны действовать по принципу «кто предупрежден – тот вооружен». Необходимо посчитать, какие максимальные убытки Вы можете понести по результатам месяца. Обычно размер убытков соответствует величине постоянных затрат бизнеса. Действительно, если Ваша Компания не сделала за месяц ни одной продажи, скорее всего, убытки будут максимальными. Если, конечно, Вы не имеете привычки заключать контракты с Клиентами себе в убыток. А дальше нужно умножить сумму максимально возможных потерь за месяц на два или три. Так Вы рассчитаете размер финансовой «подушки безопасности» для Вашего бизнеса. В примере, описанном чуть выше, постоянные затраты бизнеса за месяц составляют 270 тыс. рублей. Значит, размер финансовой «подушки безопасности» для него составит от 540 тысяч до 810 тысяч рублей.
После этого Ваша задача – как можно скорее аккумулировать данную сумму и разместить ее на двух-трех депозитах в разных достаточно надежных банках. Обычно средства для финансовой «подушки безопасности» хранятся на личных депозитах собственника (или собственников) бизнеса. Поэтому Компания может получить доступ к ним только при непосредственном участии собственника.
Наличие финансовой «подушки безопасности» обеспечит Вам спокойный сон. Даже если настанет фатальный форс-мажор, у Вас все же найдутся средства, чтобы в течение двух или трех месяцев поддерживать исполнение всех обязательств. Тем временем Вы сможете предпринять некоторые действия, чтобы вывести бизнес из штопора. Возможно, существенно переориентируете бизнес, если рынок сильно изменился. Преимущество сферы услуг в том, что при необходимости многие Компании способны кардинально изменить специфику своей деятельности, причем весьма быстро. Если же дальнейших перспектив у бизнеса не наблюдается, Вы, во всяком случае, сможете его цивилизованно закрыть, исполнив в полной мере обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед контрагентами. Кстати, в реальной жизни даже при тяжелых обстоятельствах продажи редко падают до нуля. Значит, даже в самые нелегкие месяцы Ваш бизнес будет зарабатывать хотя бы на частичное покрытие своих затрат. А следовательно, «подушки безопасности» может хватить не на два-три, а на четыре-шесть месяцев.
В завершение напомню Вам, что любому бизнесу присуща некоторая цикличность. Даже если он развивается и растет, вряд ли это выглядит как непрерывное поступательное движение без задержек и временных падений. Куда бы бизнес ни направлялся – вверх или вниз, – он движется не по прямой, а по синусоиде. За периодами роста неизбежно следуют периоды спада. И наоборот. Важно то, что Вы можете извлечь пользу как из подъемов, так и из падений. Когда бизнес на подъеме, Вы расширяете географию своей деятельности, увеличиваете число сотрудников и зарабатываете деньги. В то же время период спада предоставляет отличную возможность для оптимизации бизнес-процессов и всяческого сокращения затрат. Именно эффективный секвестр бюджета и ликвидация малоэффективных компонентов бизнеса в период очередного спада закладывают фундамент для того, чтобы при следующем подъеме не только росли обороты, но и норма прибыли оставалась весьма привлекательной.3.5. Охота на клиентов
Многое из того, что я знаю о поиске и привлечении Клиентов, изложено в четырех книгах, написанных мною ранее.
♦ Моя первая – и до сих пор самая популярная – книга «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов» посвящена тому, как создавать и развивать отделы активных корпоративных продаж. Описание целей, ради которых строится профессиональный отдел продаж, и рассказ о плане построения такого отдела Вы найдете в конце данной главы.
♦ Дальнейшее рассмотрение этих вопросов я продолжил в книгах «Боевые команды продаж» и «Усиление продаж».
♦ Опыт, приобретенный за 20 лет ведения переговоров с Клиентами, я описал в своей книге «Большие контракты». Если в предыдущих трех книгах рассказывалось о решении задач управленческого уровня, то «Большие контракты» посвящены непосредственно тому, как работать с крупными корпоративными заказчиками.
Все мои книги издаются и переиздаются уже много лет. Думаю, Вам не составит труда найти их в книжном магазине. Вполне вероятно, что Вы уже читали их и именно поэтому приобрели новую книгу – ту, которую держите в руках сейчас. Или, возможно, мои книги Вам дал почитать кто-то из знакомых или друзей. Так или иначе, я не хотел повторять здесь слишком многое из того, что можно найти в других книгах.
Здесь я хотел бы сосредоточиться на вопросе, который является серьезным камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, сложность таких услуг заключается в их технической стороне. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении торговых сайтов в Интернете. Или речь идет о построении сети электроснабжения предприятия, либо об установке систем видеонаблюдения, либо о внедрении серьезных IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее… Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь немалый опыт продаж и обширные навыки ведения переговоров с корпоративными заказчиками. С другой – он должен обладать хорошими знаниями в своей предметной области. Например, в программных продуктах для автоматизации банковской деятельности. Или в специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно и являются опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причем, напомню, речь идет о довольно узкой отрасли. Где же найти таких гениев?
Подход к набору кадров, который я только что обрисовал, – это подход универсалов. Достаточно ясно, что он имеет право на жизнь. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных результатов.
Проблема в том, что взять таких людей негде. Более того, попытки формировать команду на основе такого подхода могут привести к некоторым неочевидным, на первый взгляд, последствиям. Крайне губительным для бизнеса.Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, – конкурирующие Компании. Но вряд ли разумно ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для отдела продаж. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить к Вам на работу? Понятно, что придется заинтересовывать его деньгами. При этом, нанимаясь к Вам, он предает Компанию, в которой раньше работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим врагам. То есть фактически речь идет об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы можете рассчитывать? Сегодня Вы купили его за деньги и он перешел в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет на новое место работы, прихватив с собой не только свою, но и Вашу клиентскую базу.
Конечно, бывают случаи, когда профессионал ищет работу на том же рынке, где проработал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких людей выходят вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобные ситуации возникают довольно редко. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний-конкурентов, вряд ли получится.
А значит, чаще всего Вам не удастся найти на рынке труда профессионалов нужной квалификации. Максимум, что Вы сможете отыскать, – более или менее подходящий человеческий материал, из которого Вам самим придется делать таких профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном этапе займет несколько месяцев. Если же сотрудников нужно обучить еще и технической специфике, потребуется куда больше времени. Возможно, год, а то и два. Если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были одновременно квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, вряд ли они смогут успешно проводить сложные переговоры с Клиентами в первые полгода-год работы. Тогда не совсем понятно, как у них получится выжить и удержаться в Вашей команде. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут пережить столь длительный адаптационный период. Они начнут разбегаться уже через несколько месяцев. Задолго до того, как приобретут квалификацию, позволяющую без проблем проводить серьезные переговоры.
В итоге Вам придется постоянно подбирать на рынке труда значительное число кандидатов. Тратить время и силы на их обучение, а также финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства будут потрачены зря.
И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы не закончатся. Как только менеджер по продажам начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него пропадает желание вести рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что крайне дефицитны на рынке труда. В результате у них прогрессирует эгоизм, часто усугубляющийся звездной болезнью. Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками. Или до создания собственного небольшого бизнеса, который по специфике деятельности как две капли похож на Ваш.
Описанный подход к поиску сотрудников является следствием неявной управленческой ошибки. Собственник бизнеса предполагает, что сотрудники должны вести продажи примерно так же, как это делал он сам. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников поневоле приходится быть универсалами: и переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведет переговоры и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса стоит стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Самый вероятный исход подобной ситуации – вскоре вместо одного отдела продаж образуется пять новых Компаний.
На мой взгляд, гораздо эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании нешироко и неглубоко, но крепко. То есть они должны хорошо знать, какие ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг, наиболее часто интересуют Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты обязаны действительно разбираться в том, о чем говорят. Но как только переговоры заходят в область технических нюансов, менеджеры по продажам должны незамедлительно привлекать технических специалистов.
Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны приглашать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. То есть либо руководителей продаж, либо технических экспертов. Либо и тех и других. При такой организации работы минимальной самодостаточной единицей, которая способна эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из них – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой – ведущий технический специалист, сотрудник технического отдела. При этом никто из них не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с ключевыми лицами Клиента, строит отношения, собирает информацию, проводит предварительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры. В то же время технический специалист не в курсе, как наладить активное привлечение Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать центр принятия решений.
Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль за ним. Ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.
Кроме того – и это чрезвычайно важно, – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.
Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже не обязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц заказчиков (например, при помощи «холодных» звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму. Например, в Анкету Клиента, Паспорт розничной точки или Техпаспорт объекта. При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.
Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто – нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.
А самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожим» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу коммерческого отдела из пяти человек.3.6. Экспертная репутация и система личного бренда
У всех без исключения бизнесов в сфере услуг имеется интересная встроенная возможность выделиться на фоне конкурентов. Или даже занять уникальную, эксклюзивную позицию на рынке.
Дело в том, что услуги всегда оказывают люди. А люди не похожи друг на друга. И отличаются они не только возрастом, полом и внешностью, но и личными, а главное – профессиональными качествами. Неудивительно, что квалификация сильного профессионала ценится выше, его работа оплачивается дороже. И при этом она более востребована, чем подобная же работа никому не известного середнячка.
Известно, что некоторые рестораны пытаются выбиться из общего ряда, акцентируя внимание посетителей на том, что у них работает выдающийся шеф-повар из дальних стран. Однако аналогичным способом усиления своих позиций на рынке может воспользоваться практически любой бизнес. Беда в том, что большинство руководителей и собственников предприятий, работающих в сфере услуг, совершенно не понимают, какой мощнейший маркетинговый инструмент сам идет к ним в руки.
Допустим, Ваша Компания специализируется на установке и внедрении «под ключ» различных программных продуктов. Прежде всего – всевозможных программных решений на базе 1C. Таких 1С: франчайз и в Вашем регионе десятки, если не сотни. Бизнес весьма конкурентный. За каждого Клиента и каждый контракт сражается между собой сразу несколько Компаний. Ваши доходы не так уж велики, а достаются они большим потом и немалой кровью.
Хотели бы Вы, чтобы из прочих равных предложений Клиенты в большинстве случаев выбирали Ваше и стремились сотрудничать именно с Вами? А как насчет того, чтобы многие серьезные Клиенты сами обращались к Вам? Чтобы у них были веские причины постараться договориться именно с Вами, невзирая на десятки альтернативных поставщиков? При этом вполне вероятно, что с Вами пожелают работать Клиенты не только из Вашего города, но и из многих других регионов. Хотя у них в городе немало своих 1С: франчайзи, с которыми, наверное, договориться проще и быстрее. И все же они будут искать сотрудничества именно с Вашей Компанией. Так Вам хотелось бы этого?
Конечно, хотелось бы. Кто же этого не хочет?
А теперь представьте, что у Вас в Компании работает широко известный эксперт. Признанный специалист в решении определенного круга задач, один из лучших профессионалов в своей отрасли. В его активе книги, экспертные статьи, выступления на конференциях регионального и федерального уровня. Плюс к этому – внушительный список реализованных проектов. Неудивительно, что в этой ситуации сотрудничества с Вами будут добиваться многие Клиенты со всей России и из стран СНГ!