Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
♦ После того как средняя посещаемость превысит 1200 уникальных IP-адресов в день, мы можем переходить к активным продажам рекламы на данном интернет-портале. К этому времени период начального финансирования проекта должен завершиться. Интернет-портал как одно из направлений нашего бизнеса должен выйти на стабильную самоокупаемость и доходность. Разумеется, мы будем продолжать разработку и запуск новых разделов портала, а также рекламную поддержку проекта в целом.
Для работы над региональным интернет-порталом было организовано специальное подразделение в рамках нашей Компании. Оно было накрепко привязано к уже имевшейся у нас студии веб-дизайна. По сути создание портала не слишком отличалось от создания корпоративных сайтов, на которых студия зарабатывала деньги до этого. И все же по объему работ новый проект уже на первой стадии превосходил пяток серьезных корпоративных заказов, а в дальнейшем – десяток-другой. Поэтому мы и сформировали отдельную бригаду веб-разработчиков, ответственную исключительно за создание, запуск, а также за доработку и развитие интернет-портала. Впоследствии эта команда была дополнена главным редактором, журналистами и администраторами портала.
Как я уже говорил, главным козырем, коньком интернет-портала с самого начала должна была стать лента новостей. Технологическое преимущество Интернета состоит в том, что только он позволяет размещать и читать новости в режиме реального времени. Региональные новостные блоки на радио идут по расписанию – раз в несколько часов. На телевидении региональные блоки новостей показывают хорошо, если три раза в день. Свежий номер ежедневной газеты выходит один раз в день. Так что по оперативности размещения информации и последующего доступа к ней Интернет вне конкуренции!
Правда, сразу же возникла серьезная проблема: а где брать новости, которые мы имеем возможность столь оперативно размещать? Ни одна из новостных служб наших партнеров не работала с нужной скоростью (напоминаю, что к тому времени большинство СМИ региона, как и большинство банков, обслуживалось у нас). К тому же ни одно СМИ не заинтересовано в распространении эксклюзивной информации до тех пор, пока не сообщит
Мы поставили перед собой конкретные, измеримые ориентиры. Что есть хорошая новостная лента, содержащая информацию, которая относится к нашему региону, и работающая в режиме онлайн? Поскольку мы ориентируем свой портал прежде всего на деловое сообщество, главное для нас – обеспечение качественного притока новостей в рабочее время. Мы решили, что 10–12 новостей за рабочий день – это минимально приемлемое количество, 20 и более – средний результат, 30–40 и более – хороший результат. Вообще, хорошей считается интенсивность новостного потока, если в рабочее время свежие новости появляются каждые 20 минут или чаще. Для этого требуется не менее 27 новостей ежедневно, размещаемых между 9:00 и 18:00. Все новостные источники, имевшиеся у нас на тот момент, давали не более 6–7 уникальных новостей в день. Причина очевидна: поскольку никому из СМИ не нужны были новости в настоящем режиме реального времени, никто из них и не имел соответствующей службы новостей.
Раз такой службы не существовало, нам пришлось ее создать. Это был тяжелый и затратный шаг. Кроме главного редактора и нескольких журналистов, работавших у нас в штате, в короткий срок пришлось завербовать не один десяток журналистов-внештатников, сотрудничавших с нами на сдельно-премиальной основе. Зато ни у кого не было и не могло быть такой новостной ленты, как у нас. Фактически служба новостей стала объективным конкурентным преимуществом нашего интернет-портала – и остается им по сей день. Уже через год все СМИ региона привыкли к тому, что берут значительную часть – а то и основную массу – новостей с нашего портала. И публикуют их со ссылкой на него. Развивать свои новостные службы им нет никакого резона: мы это делаем за них.
Новостную службу мы организовывали в авральном порядке, поскольку портал пришлось запустить в полусыром виде на месяц раньше срока. Дело было так. Как раз в то лето проходила Поволжская конференция, посвященная государственной поддержке интернет-проектов и созданию информационных ресурсов в сети Интернет. Это серьезное мероприятие проводилось под председательством Сергея Кириенко, тогдашнего главы Приволжского федерального округа. Наш губернатор, обуянный желанием засветиться и поднабрать себе очков в политической тусовке, договорился о проведении конференции в нашем регионе. Понятно, что при таком раскладе большая часть докладчиков автоматически выдвигается из числа руководителей «подшефных» кормушек губернатора. После выступления на конференции можно будет организовать целевое финансирование, попилить бюджет… В общем, дело и статусное, и денежное. Да вот беда: когда подготовка к мероприятию уже была в самом разгаре, оказалось, что докладывать нашим гениям не о чем. То есть вообще не о чем. Нет ни одного сайта, ни одного самого завалящего информационного ресурса, который наши региональные орлы могли бы выдать за достижение высоких технологий. А от нашей области должно было выступать восемь докладчиков. Представляете, какой позор: восемь выступлений – и ни одного реализованного проекта, который можно показать людям! От других регионов ожидалось по два-три выступающих. Зато им было о чем рассказать, что показать, а заодно окончательно выставить на посмешище незадачливых хозяев.
Не знаю уж, по каким каналам в администрации губернатора стало известно, что у нас почти готов региональный информационный портал. В общем, нас пригласили на встречу, уговорили поддержать честь региона. Пообещали в будущем поддержку, преференции, бенефиции… Пустые слова! Впрочем, хорошо зная этих политических проституток, мы ни на что особо не рассчитывали. Так и получилось, что из восьми докладов от нашего региона семь были сделаны руководителями различных бюджетных и околобюджетных структур. Слов много, дел – ноль, все просьбы об одном: «Дайте денег!» И восьмым выступал наш генеральный директор – единственный, кто смог продемонстрировать работающую информационную систему в Интернете. Запущенную за два дня до конференции. Созданную целиком и полностью на деньги частного капитала. А я сидел в зале и все это наблюдал.
Огромное впечатление на меня произвел Кириенко. Его ум и проницательность просто бросались в глаза. Например, рассказывает о чем-то очередной левый докладчик. Кириенко сидит, читает какие-то бумаги, что-то правит в них ручкой. Выступающего, казалось бы, не слушает. Как только выступление закончено, Кириенко поднимает голову и задает пару вопросов. Бьет прицельно, по наиболее уязвимым точкам доклада. И сразу всем становится ясно, говорил докладчик дело или нес пургу. Кстати, наш губернатор сидел в президиуме рядом с Кириенко и смотрелся на его фоне дуб дубом. Да и был таким.
Хотя нам пришлось запускать интернет-портал досрочно, благодаря конференции засветка в СМИ получилась достаточно мощной. В первые недели мы уделяли все силы тому, чтобы наращивать интенсивность размещения, количество и качество новостей, публиковавшихся в новостной ленте. Число посетителей довольно скоро достигло первого «уровня поддержки» – 250–300 уникальных IP-адресов ежедневно. И тут мы запустили массированную рекламную кампанию, нацеленную на продвижение портала. Только в первые полгода мы потратили на это 3 миллиона рублей в денежном эквиваленте. Впоследствии ударные рекламные кампании по раскрутке портала и его разделов проводились много раз. А поддерживающая реклама шла постоянно.
Именно во время первой рекламной кампании портала нам удалось создать идеальный ролик для телевидения. Сколько разных роликов было сделано и до и после – но этот остается самым удачным! Все гениальное просто. Черный фон, белый текст – название сайта: zzzbc.ru. И больше ничего. В качестве звукового сопровождения – абсолютная тишина. Продолжительность ролика – три секунды.
Наши бартерные соглашения с телекомпаниями региона были номинированы в секундах (точнее, в минутах) рекламного времени. Поскольку ролик был невероятно коротким, в рамках фиксированного рекламного бюджета это выливалось в очень большое количество показов.10 минут = 600 секунд = 200 показов ролика в месяц. 30 минут = 1800 секунд = 600 показов ролика в месяц.
И все это параллельно на 7–9 телевизионных каналах из 10–11 имеющихся в наличии! На фоне неизменно кричащего звука других рекламных роликов ничто так не привлекает внимание, как полная тишина. Первый рефлекс: может, телевизор сломался или антенна накрылась? Вы смотрите на экран – и что Вы там видите? Адрес нашего сайта. Возможно, в первый раз Вы ничего и не сделаете. Но реклама будет повторяться и повторяться, вновь и вновь, по всем каналам, постоянно бросаясь в глаза. И так до тех пор, пока любопытство окончательно не подточит Вас изнутри. И вот Вы набираете в браузере адрес нашего сайта…
Смотрите, как здесь срабатывает классическая рекламная модель AID A: Attention – Interest – Desire – Action! Ролики бросаются Вам в глаза, привлекают Ваше внимание. Отсюда вырастает интерес — что же это так рекламируют? Учтите, это была первая массированная реклама интернет-сайта в истории нашего города. Из интереса возникает желание совершить нужное нам действие — зайти на сайт. Куда идти, указано в нашей рекламе, – не ошибешься, не промахнешься! А там уж мы приложили все усилия, чтобы наш интернет-портал был в чем-то интересен и полезен для большинства посетителей. И чтобы, зайдя на него в первый раз, они захотели вернуться вновь и вновь.
И все же тем, что наш портал стал не просто успешным и популярным интернет-сайтом, а занял положение доминирующего интернет-ресурса своего региона, мы обязаны собственной… кадровой ошибке.
После одного из конкурсов – при формировании четвертого отдела продаж – к нам на работу устроился Дмитрий. Он был молод, неглуп, активен и очень амбициозен. Карьерист – пробы негде ставить. Казалось, ради карьеры он готов практически на все – будет вкалывать, браться за любую тяжелую работу, если это необходимо для дела. Такой типаж нам тогда очень нравился. Настолько, что через некоторое время Дмитрия назначили на управленческую позицию. Более того, к этому моменту у нас в Компании работали два приятеля Дмитрия – два Андрея. Фактически оба пришли по его рекомендации. Конечно, каждый из них участвовал в конкурсном отборе. Но я подозреваю, что Дмитрий в подробностях рассказал им, как будет проходить отбор. Они тщательно подготовились и, конечно же, выиграли конкурс.
Эти трое – Дмитрий и два Андрея – раньше состояли в одной студенческой ассоциации, которая задействовала студентов в различных некоммерческих, полукоммерческих и благотворительных проектах. Они приобретали опыт решения сложных задач, управления людьми, навыки лидерства. А заодно из них делали карьеристов, причем самой худшей разновидности. К сожалению, всех ребят без исключения в той ассоциации превращали в «корпоративных попрыгунчиков». Их воспитывали на принципах крайнего эгоизма. Приучали к тому, что карьера, статус, зарплата и бонусы – это все. А организация, в которой ты работаешь, – ничто. Все равно ты в ней ненадолго!
Общая стратегия «корпоративного попрыгунчика» такова. При поиске работы нужно претендовать на ключевые, а лучше – руководящие позиции. Выбирать следует перспективные средние и крупные организации. Лучше всего – быстро растущие. Ведь когда бизнес стремительно развивается, он постоянно испытывает дефицит в руководителях. Когда «попрыгунчика» берут на работу в такой организации, его задача – максимально выложиться в первые несколько месяцев. Так он произведет суперблагоприятное впечатление на руководство и сразу же получит повышение – переместится на следующую ступеньку корпоративной лестницы.
Понятно, что такое ускоренное повышение – всегда аванс, данный в расчете на будущие успехи. После этого руководство будет долго присматриваться к работе свежеиспеченного руководителя, чтобы решить, насколько он оправдывает оказанное ему доверие. Следующего повышения в ближайшее время ждать не приходится. Раз так – нечего на него и рассчитывать! Сразу же после повышения «попрыгунчик» резко сбавляет обороты. И немедленно начинает искать работу в других организациях. Он пользуется тем, что теперь находится
на более высокой ступеньке корпоративной иерархии. И, значит, может претендовать на более высокую позицию при очередном трудоустройстве. Впрочем, самые незатейливые из числа «попрыгунчиков» принимаются активно рассылать свои резюме… с первого дня работы на новом месте. Даже не разобравшись, в какую Компанию они попали. Разумеется, на следующем месте работы история повторяется. Так «попрыгунчик» и скачет с места на место, делая виртуальную карьеру, пока наконец не свернет себе шею. Или пока не попадет в корпоративный рай, где платят много денег, делать не нужно абсолютно ничего, а все время можно тратить либо на личные дела, либо на внутрикорпоративные интриги.Крайне прискорбно, что в той студенческой ассоциации целенаправленно развращали, портили активных и амбициозных молодых людей. Причем всех без разбора. Просто кто-то развращался быстрее, кто-то медленнее, а кто-то успевал сбежать. Мы, к сожалению, получили три в полной мере развращенных «подарочка». Только поняли это не сразу.
Сначала мы решили, что наши амбициозные ребята возглавят коммерческий блок создающегося интернет-портала. Дмитрий получил соответствующую руководящую должность. Вместе с ним в это же подразделение был переведен один из Андреев. Второй Андрей продолжал работать в отделе продаж.
Вскоре после назначения Дмитрия на новую должность мы поняли, что цели, интересовавшие его в рамках нашей Компании, достигнуты. Больше ему ничего от нас не нужно. А сам он ничего нам дать не может, да и не хочет. Андрей, работавший с ним в связке, тоже начал резко сбавлять обороты. Вдобавок оказалось, что мальчики-то, откровенно говоря, недалекие. Пока мы разговаривали с ними о традиционных вопросах бизнеса и продаж, казалось, что они очень даже неплохо соображают. Когда же дело дошло до того, что в бизнес-учебниках не написано, то есть до разработки и реализации концепции регионального интернет-портала, выяснилось, что наши «попрыгунчики» не способны понять элементарных вещей. Причем мы объясняли им эти элементарные вещи раз за разом, но до них все равно не доходило. В результате все вопросы, поднимавшиеся группой разработчиков, обсуждались напрямую с Юрием и со мной. Юрий, кстати говоря, с самого начала был идейным вдохновителем и ангелом-хранителем проекта zzzbc.ru И в успехе этого проекта – колоссальный вклад Юрия. А Дмитрий и Андрей считали себя большими начальниками, но при этом не знали, на какой стадии находится разработка. И главное – совершенно не понимали, как будет раскручиваться сайт.
Тут я должен заметить, что большинство идей, способствовавших развитию «Руснета», было придумано и воплощено в жизнь вследствие успешного использования творческих конфликтов. Ни директора, ни ключевые сотрудники Компании не были единомышленниками в том смысле, который предполагает наличие одной и той же точки зрения, общей для всех. Отнюдь нет! Чаще всего наши мнения по ключевым вопросам расходились кардинально. Мы могли дискутировать неделями и месяцами и часто так и не приходили к консенсусу. Но когда одна из точек зрения развивалась до стадии, на которой ее можно было реализовать с хорошими шансами на успех, мы решались и рисковали. Практически все самые важные шаги в развитии бизнеса сопровождались ожесточенными спорами. И лишь в немногих случаях все директора достигали согласия на момент, когда эти шаги уже начинали реализовываться.Огромную роль в использовании этих творческих конфликтов играл наш директор Юрий. Благодаря ему мы могли сколько угодно спорить и отстаивать свои позиции, при этом понимая, что на самом деле мы союзники и все заинтересованы в процветании нашей Компании. Это требовало от него немалого такта и безграничной выдержки. Честно говоря, я сам неоднократно находился в жесткой оппозиции к Юрию по тем или иным вопросам развития бизнеса. И ко мне ни разу не применялось никаких репрессивных мер. Более того, частенько все заканчивалось тем, что к реализации принималась моя, а не его точка зрения. Из этого можно сделать вывод, что Юрий достиг весьма высокого уровня в профессиональном управлении, который остается недостижимым для большинства известных мне российских директоров.
Творческий конфликт крайне полезен, когда нужно продумывать и прорабатывать пути решения сложных, неоднозначных задач. Однако он абсолютно непригоден, когда пытаешься что-то обсуждать с людьми, которые просто не понимают, о чем идет речь.
И все же мы не были готовы уволить всю троицу. Тем более что только Дмитрий откровенно бездельничал, в то время как первый Андрей работал в треть силы, а второй вполне приемлемо продавал. Что ж, судьба распорядилась за нас. Как выяснилось, Дмитрий вел закулисные переговоры, чтобы выгодно продаться мелким оптом. Слух о новом интернет-портале дошел до нашего основного конкурента – Компании «Омерта», где работала любовница одного из Андреев. Она свела этих троих с директорами «Омерты», и те сделали им выгодное предложение – перейти на работу в «Омерту» на привлекательных финансовых условиях и возглавить интернет-проект, аналогичный нашему.
Узнав об этом, мы не могли поверить своему счастью. Проект «Омерты» мог составить серьезную конкуренцию нашему порталу. Компания мощная, Клиентов много, ресурсов и гонора более чем достаточно. Хотя она в любом случае оказывалась в положении догоняющего, дистанция в несколько месяцев – это не очень серьезная проблема. Я сам неоднократно начинал в таком положении, а в итоге делал свой бизнес лидером рынка.
Но поручить руководство проекта нашим клоунам? Да, подфартило так подфартило! Мы еле дождались счастливого момента, когда явился Дмитрий и сказал, что уходит. Позже состоялся разговор по тому же вопросу еще и с Андреями. Пришлось выдавливать из себя крокодиловы слезы, разыгрывать плач Ярославны, чтобы никто ничего не заподозрил.
В конечном счете все получилось как нельзя лучше. Полтора года между нашим порталом и аналогичным сайтом «Омерты» шла активная конкуренция. Другие потенциальные игроки, увидев, какие ресурсы вовлечены в борьбу, решили не вмешиваться. Но «Омерта» начала позже. А главное – она крайне неудачно выбрала управляющих для своего проекта. Ту дурь, которую мы на совещаниях пропускали мимо ушей, ребята стали воплощать в жизнь. Первая тяжелейшая ошибка, которую они допустили, – решение сэкономить на собственной службе новостей. В результате новостная лента на их портале была, а оригинальных новостей не было. Потом оплошности пошли одна за другой. Завершилось все тем, что Дмитрия поймали за руку на крысятничестве. Он предлагал Клиентам, обращавшимся по поводу изготовления сайтов, делать эти сайты в своей подпольной фирме, а не в официальной студии веб-дизайна «Омерты». Разумеется, такие вещи не долго остаются секретом. Всю троицу с позором поперли из «Омерты». А поскольку проект остался без руководства, его просто закрыли. Так «Омерта» сделала нам небывалый подарок: в тот момент, когда наш интернет-портал уже был раскручен и занимал лидирующее положение на рынке, ликвидировала единственного реального конкурента. А других конкурирующих проектов тогда не существовало: никто так и не рискнул ввязаться в наш междусобойчик. Естественно, после этого создавать альтернативный проект тем более не имело никакого смысла. Так мы получили монополию.
На третьем году после запуска средняя посещаемость нашего регионального интернет-портала достигла 85 % от общего числа пользователей Сети в регионе. С тех пор это процентное соотношение сохраняется как минимум на данном уровне. Дальнейший рост посещаемости сайта происходит в основном пропорционально реальному приросту общего числа пользователей Интернета.
Другого регионального интернет-ресурса, сравнимого по популярности и посещаемости с нашим порталом, в данном регионе не было и нет. Вот Вам пример монополии, достигнутой на конкурентном рынке чисто коммерческим путем. Кто сказал, что это невозможно?
The show must go on!
Все, о чем я рассказал выше, – это только начало истории «Руснета». В то время, когда происходили описанные события, а также в последующие годы мы пережили немало других удивительных приключений. Куда веселее воспринимать бизнес как интересное приключение, а не как повседневную тяжелую обязанность, не правда ли?
Так, к началу 2001 года мы открыли несколько новых направлений бизнеса. Ради этого, понятное дело, влезли в кредиты. Компания успешно развивалась, обороты росли. Только почему-то справляться с текущими платежами становилось все сложнее и сложнее. Тяжело было выплачивать даже проценты по кредитам. А ведь день, когда необходимо было возвращать тело кредита, неумолимо приближался. В конечном итоге мы чуть не доразвивались до смерти. Нам повезло: мы таки успели запустить финансовый анализ. И благодаря ему поняли, в какой ловушке очутились. Пришлось вводить финансовую дисциплину и выстраивать регулярный менеджмент. Эта история детально описана в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).
В той же книге рассказана другая история, начавшаяся в 2001 году: о том, как мы чуть не потеряли директоров. В нашу Компанию устроился амбициозный и талантливый молодой парень, который предложил организовать практически с нуля доходное направление бизнеса. Отлично! Директора доверились ему и приняли его предложение. Он создал новое направление, которое действительно было доходным. Потом он развил это направление. По ходу дела проворовался. И, чтобы замести следы, попытался «заказать» директоров. Хорошо хоть, в этом он не преуспел. Но какова благодарность, а?
А как насчет священной войны коммерсантов и технарей, которая продолжалась в нашей Компании на протяжении нескольких лет? В придачу ко всему в течение года техотдел запарывал все заказы без исключения, причем с особым цинизмом. Немало времени прошло, прежде чем мы поняли истинные причины войны и смогли ее остановить. Все закончилось полной реорганизацией техотдела, в результате чего уровень работы с Клиентами резко поднялся. Правда, вскоре после этого коммерсанты распродали весь технический ресурс сети «Руснет». И следующий год – до массового ввода в эксплуатацию новых базовых станций – сидели на подножном корме, продавая все, что могли им предоставить технари. Подробнее об этих событиях читайте в следующей главе.
Одним из наиболее удачных шагов, направленных на развитие бизнеса, стала разработанная нами специальная программа по укреплению отношений с имеющимися Клиентами. Мы назвали ее VIP-программой. Для ее проведения было сформировано особое подразделение в рамках коммерческого отдела «Руснета». Рассказ о том, зачем нужна VIP-программа и как ее проводить, приводится в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009–2011).
Много лет Компания «Руснет» активно развивалась, росла и захватывала рынок. Мы не просто участвовали в конкурентных войнах – чаще всего мы сами развязывали их. Одним из наших любимых приемов был следующий. Мы приходили к собственникам конкурирующего бизнеса, который год-полтора назад проиграл в войне, потерял позиции и переживает стадию упадка. И предлагали с честью выйти из ситуации – продать нам этот бизнес на разумных условиях. В 1999–2002 годах я договорился о приобретении четырех подобных Компаний. Каждая такая сделка была более чем полезна и с финансовой точки зрения, и для укрепления репутации нашей Компании на рынке.