Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Можно ли вообще массово увести Клиентов у конкурента, который превосходит тебя по большинству ключевых параметров? Даже не знаю, возможно ли такое в теории. А на практике у нас получилось, и неплохо. Видит бог, мы были очень голодными. И очень злыми.
Когда Вы хотите начать конкурентную войну, не стоит размениваться на пустяки. Не надо по мелочи конфликтовать со всеми конкурентами сразу. Нужно выбрать того из них, действия против которого принесут Вам наибольшую отдачу. Все тщательно продумайте и подготовьте. Выберите момент. Нанесите удар изо всех сил. И бейте врага насмерть до тех пор, пока Ваши усилия продолжают приносить хоть какой-то положительный результат. Или до тех пор, пока Вы не забьете этого конкурента и он не превратится в труп.
Неважно, какие у Вас условия и цены и насколько они привлекательны сами по себе. Чтобы эффективно воевать против определенного конкурента, Вы должны переделать свои предложения и прайс-листы – или разработать специальные предложения – таким образом, чтобы они выглядели чрезвычайно привлекательными по сравнению с условиями данного конкретного конкурента. В этом суть бенчмаркинга.
Огромную помощь в войне с «Омертой» нам оказали… сотрудники самой «Омерты». Именно ее технические специалисты сформировали уязвимое место, в которое мы ударили со всей силой. Я уже приводил этот показательный пример в своей книге «Большие контракты», в главе «Отжим от конкурентов».
Напоминаю, что для подключения Клиентов к сети Интернет «Омерта» использовала маршрутизаторы производства Cisco Systems. Это очень качественное профессиональное оборудование. На наше счастье, в комплекте с хорошим оборудованием у конкурента имелись высоколобые технические специалисты, которые при решении любых внутренних вопросов имели значительно больший вес, чем коммерсанты.
Так, один из ключевых аспектов предоставления доступа в Интернет – учет стоимости оказываемых услуг. В этом вопросе технари «Омерты» пошли по пути наименьшего сопротивления. Как видно, их лень была куда сильнее профессионализма. Вместо того чтобы разработать специальные программы, они решили использовать готовую программу учета статистики замечательных маршрутизаторов Cisco Systems. Правда, эта программа никогда не предназначалась для расчета стоимости услуг. Все, что она показывала, – это процент загрузки порта. То есть Клиент подключен к Интернету через конкретный порт на маршрутизаторе Cisco Systems. Скорость подключения, установленная на этом порту, – 38 400 бит/с. Средняя загрузка порта за месяц составила 4,83 %. Зная скорость порта и процент средней загрузки, можно посчитать, сколько данный Клиент скачал за месяц информации из Интернета.
Такой способ расчета стоимости предоставляемых услуг имеет один побочный эффект. Любая тарифная политика предполагает разделение услуг на дорогие и дешевые. При данном подходе само собой получается, что если скорость порта высокая, то услуги дорогие и качественные. А если скорость порта низкая, то услуги более дешевые и менее качественные. За этим выводом следует еще один, не столь очевидный. Если Клиенту нужны услуги Интернета в не очень больших объемах и он не хотел бы платить за них лишние деньги – он будет вынужден подключаться к Интернету на низкой скорости. А значит, получит услуги низкого качества.
Теперь представьте себе ситуацию, которая встречалась мне неоднократно и каждый раз использовалась мною к выгоде нашей Компании. Некий банк подключается к Сети через «Омерту». Его прежде всего интересует надежность подключения. Значит, требуется подключение по выделенной линии. Кроме того, на первых
Что мы предприняли в этой ситуации? Мы построили свою тарифную политику на прямо противоположном принципе. Оплата непосредственно зависела от того, какой объем информации Клиент получал из Интернета за месяц. Были различные варианты абонентской платы, начиная с $50 в месяц. Каждый тарифный план включал в себя определенный объем информации, который Клиент мог скачать ежемесячно. Если Клиент скачивал больше, он дополнительно оплачивал каждый мегабайт превышения. Разумеется, чем выше была абонентская плата и чем больше мегабайт в нее было заложено, тем дешевле стоили мегабайты. Самое главное: каждому Клиенту подключение предоставлялось па максимально возможной в его случае скорости. Обычно скорость подключения в десятки раз превышала ту, которую имел несчастный банк с выделенкой на 19 200 бит/с.
Дальше все было довольно просто. Я встречался с управляющими этими банками и с начальниками отделов АСУ (то есть с главными компьютерщиками) и говорил: «Я знаю, насколько важна для банка надежность связи. Как мы с Вами отлично понимаем, единственное подключение банка к Интернету не может быть на 100 % надежным, каким бы качественным оно ни было. Чтобы обеспечить необходимую надежность, банк должен иметь как минимум два полностью независимых подключения к Интернету от двух разных провайдеров.
Я знаю, что Ваш банк уже подключен к Интернету по выделенной линии через Компанию “Омерта”. Это, безусловно, достойная Компания, такой выбор можно только одобрить. Единственный нюанс: как я понимаю, объем информации, передаваемой Вами по Интернету, пока небольшой. А значит, Вы, вероятнее всего, платите несколько сотен долларов в месяц за подключение на невысокой скорости 19 200 бит/с.
Я хочу предложить Вам организовать второе подключение к Интернету через нашу Компанию. Вы сможете обойтись без существенного увеличения затрат: наша минимальная абонентская плата составляет всего $50 в месяц. При этом в нее уже входит определенный объем информации, получаемой из Интернета. Этого объема хватит, чтобы перекрыть все Ваши нынешние ежемесячные потребности. Но что особенно приятно: скорость Вашей работы в Интернете будет в десятки раз выше, чем сейчас. Иначе говоря, Интернет у Вас будет просто летать!
Как нам удается предоставлять доступ к Интернету на более высокой скорости за меньшие деньги? Таковы особенности нашей тарифной политики. Чтобы Вы смогли убедиться, что мои слова соответствуют действительности, я попросил бы вот о чем: когда мы будем подключать Ваш банк к Интернету, давайте сразу же подключим личный компьютер управляющего банком. Мы будем только рады, если управляющий сам попробует наш Интернет в деле и сделает выводы. Честно говоря, я думаю, что Вы еще не видели ничего подобного. Вы не будете разочарованы!»
Обычно такой подход срабатывал. Банк приобретал у нашей Компании второе подключение к Интернету, после чего сам решал, какое подключение будет основным, а какое – резервным. Если в результате от подключения «Омерты» отказывались, в лучшем случае заменив его обычным подключением по телефону и модему, – это уже было решением банка. Я-то не рекомендовал отказаться от подключения к нашим конкурентам! Но если сам банк так решил… так тому и быть.Предлагать Клиенту полный отказ от услуг предыдущего поставщика и переход на обслуживание к Вам в большинстве случаев тяжело и малоэффективно. Даже если Вы имеете перед этим конкурентом значительные объективные преимущества. Предложите дополнительные позиции для сотрудничества, начните работать параллельно. Потом, когда Клиент посмотрит на Вас в деле и укрепит отношения с Вами, взять на себя основной объем поставок будет значительно легче.
У этого подхода было еще одно интересное следствие. По медленным подключениям через «Омерту» Клиенты толком не работали в Интернете: это было тяжело и противно. Зато по нашим скоростным подключениям работать было легко и приятно. В результате объем информации, получаемой Клиентом из Сети, рос прямо на глазах. Ох, не зря я просил, чтобы к Интернету прежде всего подключали управляющего банком! Когда в банк присылали счет, согласно которому за получение информации из Интернета сверх объема, заложенного в абонентскую плату, нужно было доплатить несколько сотен долларов, обязательно поднимался шухер. И мне было проще решить вопрос цивилизованно, если значительную часть этой информации составляла порнография, скачанная лично управляющим банка, а не драйверы, скачанные каким-нибудь рядовым компьютерщиком.
Надо отметить, что я всегда шел навстречу Клиентам. Звонит мне начальник отдела АСУ банка с криком: «У нас в счете за Ваши услуги превышение на несколько сотен долларов! Нас всех сейчас уволят и линчуют!» Я знал, чем его успокоить в этой ситуации: «Иван Андреевич, я должен Вас поздравить! Ваш банк активно работает в Интернете и серьезно увеличил объемы ежемесячного потребления наших услуг. Для тех объемов, которые Вы получаете из Интернета сейчас, условия Вашего обслуживания уже не являются оптимальными. Помните, я говорил, что чем больше информации Вы ежемесячно скачиваете из Сети, тем дешевле платите за каждый мегабайт? Сейчас объем информации, которую Вы получаете ежемесячно, так вырос, что Вам нужно изменить условия сразу на две ступени вверх. Если бы Вы уже работали по этим условиям в прошлом месяце, Ваш счет был бы меньше на 180 долларов! Знаете, что мы с Вами сделаем? Я подготовлю дополнительное соглашение к нашему договору и датирую его прошлым месяцем. А Вы пойдете к управляющему банком и подпишете у него это соглашение. Скажете, что торговались со мной как лев и выторговали снижение платежей на $180. Ведь Вы такой опытный переговорщик – как я могу Вам сопротивляться?»
В результате объемы услуг, потребляемых Клиентами нашей Компании, росли. Платежи Клиентов и доходы нашей Компании также росли. И чем больше становились платежи, тем довольнее были Клиенты.
Интереснее всего, что мы успешно использовали это уязвимое место в тарифной политике «Омерты» несколько лет. И все эти годы технические специалисты «Омерты» успешно отражали все предложения отдела продаж об изменении тарифной политики.
Да здравствуют твердолобые и упертые технические специалисты, которые работают у Ваших конкурентов!
Мораль: найдите слабость в силе Вашего конкурента.
Туда и бейте.
Впрочем, коммерсанты «Омерты» тоже немало нам помогли. Уж слишком самовлюбленными они были. Они привыкли сидеть и ждать, пока к ним придут Клиенты. Сами они к Клиентам никогда не выезжали. Более того, они не стремились проявить необходимые внимание и уважение даже к тем Клиентам, которые посещали их офис.
Картина маслом: начальник отдела АСУ крупного банка приходит в Компанию «Омерта», чтобы подключиться к Интернету. А ее коммерческий директор, хотя и был в офисе, не счел нужным выйти, чтобы лично познакомиться с потенциальным Клиентом. Действительно, что за важность: всего лишь какой-то банк решил подключиться к Интернету!
Откуда я об этом узнал? От самого начальника отдела АСУ. Примерно через месяц я приехал в гости к нему в офис. Я считал, что этот банк – важный Клиент, безусловно заслуживающий личного визита. Мы познакомились с начальником отдела АСУ, пообщались, нашли между собой много общего. Тут, кстати, и всплыла история об уважении, проявленном к нему со стороны сотрудников «Омерты». Потом начальник отдела АСУ подвел меня за ручку к управляющему банком. Мы и с ним познакомились, пообщались, нашли много общего. А еще через месяц банк полностью перешел на обслуживание к нам. При этом стал ежемесячно платить в четыре раза больше, чем платил «Омерте», поскольку сразу же начал пользоваться нашими услугами в значительно большем объеме.
Фактически коммерсанты «Омерты» продолжали пассивно ждать Клиентов, когда мы вовсю вели на том же рынке активные продажи. А это сродни гонке вооружений: более совершенное оружие (активные продажи) побеждает устаревшее (пассивные продажи), как автомат Калашникова – дубину. Это и сработало против «Омерты».
Активные продажи в большинстве случаев побеждают пассивные (продажи на входящем потоке).
Личный контакт в большинстве случаев побеждает дистанционное общение.
Но и это еще не все! В сложившихся обстоятельствах мы имели все основания опасаться сокрушительного удара со стороны «Омерты», нанесенного со всей мощью ее политического и силового ресурса. На деле же оказалось совсем по-другому. Не прошло и месяца после ввода в эксплуатацию новых магистральных каналов – нашего и «Омерты», – как на рынке интернет-услуг начался страшный период лицензионных войн.
Войны разразились вследствие публикации серии статей в одной из крупнейших ежедневных газет региона. В той самой, где за год с небольшим до этого вышла статья о бенефисе «Руснета» на выставке, сопровождавшаяся фотографией, на которой были запечатлены мы с Володиным. В новом цикле статей ничего хвалебного об интернет-провайдерах уже не писали. Вместо этого говорилось, что наш регион в области предоставления услуг связи до сих пор находится в каменном веке. Каналы передачи данных доисторические, оборудование – рухлядь, стоимость услуг завышена до чрезвычайности. А главное – большинство Компаний ведут деятельность при полном отсутствии необходимых разрешений и лицензий. Речь идет о явном уголовном преступлении по статье 171 УК РФ «Незаконное предпринимательство». Неудивительно, что все так плохо, если предоставлением услуг связи занимаются сплошные уголовники! Куда же смотрят правоохранительные органы, а также органы надзора и контроля? Или они ничего не предпринимают просто потому, что в доле?
Думаю, что профессионалам, читавшим эти материалы, было безумно интересно: откуда обычной журналистке городской общественно-политической газеты так хорошо известно обо всех нюансах происходящего на рынке интернет-услуг? В любом случае после публикации статей разверзлись хляби небесные и воцарился ад. Тем более что статьями дело не ограничилось. Официальные запросы за подписью главного редактора той же газеты были направлены в мэрию, правительство области, Комитет по защите прав потребителя, МВД, налоговую, Госсвязьнадзор и Управление «Р». Представители контролирующих органов сразу поняли: если они немедленно не сдерут шкуру с интернет-провайдеров, московское руководство снимет шкуру с них самих. Что же до вымогателей в погонах – эти всегда рады на кого-нибудь наехать, устроить рэкет и выдоить досуха!
Надо честно признаться, что ни у одного из интернет-провадеров нашего региона необходимые лицензии и разрешительные документы не были в порядке. Кроме, пожалуй, ГТС, что и неудивительно. Но хуже всего оказалось положение дел у «Омерты». У нее даже отсутствовали лицензии на оказание услуг доступа в Интернет, которые были на 100 % лицензируемыми. Любой провайдер обязан был иметь как минимум две лицензии – на услуги передачи данных и на услуги телематических служб. Каждый платеж, полученный «Омертой» от своих Клиентов за услуги Интернета, был готовым уголовным преступлением. Более того, серьезное правонарушение совершали все без исключения СМИ, которые размещали у себя рекламу «Омерты»! Конечно, и у нас не все было в порядке. Но хотя бы лицензии у нас имелись. Годом ранее их еще можно было получить в течение трех-шести месяцев за 40 минимальных окладов. Без блата и даже без взяток. Но руководители «Омерты» все прохлопали. За что и поплатились.
Не прошло и нескольких дней после выхода статей, как вся мощь государственной репрессивной машины обрушилась на нас. Не надо думать, будто проверяющие и контролирующие органы разбирались в том, кто больше виноват и сильнее нарушил закон. Мздоимцы и вымогатели в погонах наехали на всех и сразу. На протяжении следующего года визиты к нам отдельных проверяющих и целых комиссий не прекращались ни на неделю. Думаю, точно так же долбали и остальных интернет-провайдеров региона. Включая, наверное, даже практически безукоризненную в этом отношении ГТС.
Под огнем оказались все. Но действовали в этой ситуации по-разному. Большинство сочли за лучшее отсидеться, спрятаться, забиться в угол и не «отсвечивать». Никаких активных действий по привлечению Клиентов. И особенно никакой рекламы. Тщательнее всех маскировалась «Омерта»: над ней нависла реальная угроза приостановления деятельности юридического лица с арестом всех расчетных счетов. А вслед за этим запросто мог последовать арест всего принадлежащего ей оборудования.
Мы же и в самый тяжелый период продолжали активно искать новых Клиентов. Собственно, у нас не было другого выхода. Если бы мы не привлекли достаточно Клиентов и не увеличили обороты настолько, чтобы наш бизнес стал рентабельным и доходным, – он погиб бы. Поэтому мы разделили силы. Одни директора «Руснета» отражали натиск проверяющих. Главную роль здесь играл Юрий, интеллигентность, такт и выдержка которого месяц за месяцем помогали нам минимизировать ущерб от наездов. Другие, в том числе и я, с утра до вечера занимались привлечением новых Клиентов. Вдобавок, в отличие от остальных интернет-провайдеров, мы интенсивно рекламировали свои услуги на всем протяжении лицензионных войн. За исключением двух самых тяжелых месяцев.
Как я уже говорил, мы начали атаку с «Омерты». А через два-три месяца по той же схеме развернули наступление на клиентскую базу двух других ведущих конкурентов. Уже через четыре-пять месяцев, когда лицензионные войны были в самом разгаре, значительная часть Клиентов трех наших основных конкурентов была переведена к нам на обслуживание. Да и с остальными их Клиентами все было ясно. Так, некоторые из них не могли стать нашими по тем или иным принципиальным соображениям. Переподключение других шло полным ходом.
Лицензионные войны продолжались больше года. Если кто-то надеялся, что благодаря им удастся переделить рынок с выгодой для себя, – эти надежды не осуществились. Расчеты на то, что кого-то из крупных интернет-провайдеров закроют, а его клиентская база достанется победителям, также не оправдались. И все же мы смогли обратить эту ситуацию в свою пользу. Проверяющие и контролирующие органы непрерывно «наезжали» на всех игроков рынка. Однако в то время, как другие интернет-провайдеры маскировались, скрывались и не вели активных действий, мы единственные работали. С вводом в строй нового магистрального канала «Транстелекома» весь рынок должен был лечь под «Омерту». Благодаря чудом организованному совместно с «Ростелекомом» магистральному каналу мы могли бы участвовать в разделе рынка на равных с ней. Но из-за лицензионных войн «Омерта» целый год занимала пассивную позицию и ничего не предпринимала. В результате все досталось нам. В течение этого года большинство интернет-провайдеров потеряли значительную часть своих ключевых Клиентов и практически не приобрели новых. И не последствия действий контролирующих и проверяющих организаций были тому виной, а их собственная коммерческая трусость.
Когда рассеялся дым над полем боя, ситуация на рынке изменилась до неузнаваемости.
У лидировавшей ранее Компании – «Омерты» – мы отобрали около 40 % крупнейших Клиентов. У двух других основных конкурентов – всех платежеспособных. Плюс к этому мы привлекли больше новых Клиентов, чем имели все Компании на рынке, вместе взятые. Так мы заложили фундамент для доминирования Компании «Руснет» в ключевых сегментах рынка интернет-услуг нашего региона.
Впрочем, обороты у «Омерты» все еще были ощутимо выше, чем у нас. Ее финансовая мощь, связи и политический капитал тоже играли немалую роль. Так что наша с ней война была далека от завершения.
Как мы построили семь отделов продаж
В начальный период существования Компании «Руснет» все ее директора занимались поиском Клиентов. И все директора лазили по крышам, когда нужно было установить очередной комплект радиооборудования. Кроме меня. По крышам я не лазил, зато на меня была возложена основная задача по привлечению новых Клиентов.
С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не могли тратить существенные силы на привлечение новых Клиентов. Иногда они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности и ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени работе с потенциальными Клиентами. Особенно в случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» расширялась. Число сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов на 80–90 % обеспечивалось лично мной.
Довольно быстро мы поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем многие переговоры продолжались по нескольку месяцев: крупные корпоративные заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я умею вести переговоры. Меня физически не хватало более чем на несколько процентов наших потенциальных Клиентов. Именно из-за этого мы вначале сконцентрировали активные
продажи на банках, СМИ и крупных промышленных предприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть рынка. Это тоже оставалось фактом.Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень-то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли свои позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы: их просто не хватило бы на всех Клиентов. С момента, когда «Омерта» отказала в расширении спутникового канала, нам был подписан смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. При этом дефицит магистральных каналов никуда не делся. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, после запуска магистрального канала «Ростелекома» мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Зато ежемесячные платежи за новый канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, то не протянули бы долго.
Все изменилось, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли Компании хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое число новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать множество новых подключений. Наконец-то мы могли захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я физически не успевал вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.
За некоторое время до этого мы уже подумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они занимались поиском Клиентов. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо осуществлялись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечение новых крупных Клиентов не входило в их обязанности. Менеджеров по продажам, которые должны были бы привлекать корпоративных заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность менеджеров по продажам или торговых представителей ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». Так назывались представители «канадских» и других подобных Компаний, с большими сумками бегавшие по улицам и офисным зданиям и втридорога продававшие частным лицам ненужную ерунду, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.
Тем не менее было ясно, что нам придется принять на работу в Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес стал работать в относительно стабильном режиме, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.
С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы нанимали новых сотрудников с помощью традиционных индивидуальных собеседований. Но, во-первых, эта технология крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые набирают кадры именно этим способом. А таких Компаний в России по-прежнему большинство. Во-вторых, если даже нам удавалось принять на работу нового сотрудника, отдел сформировать мы не могли. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного-двух человек. Помню, мы еще удивлялись: мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят исключительно маргиналы. Как выяснилось, это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке труда профессия менеджера по продажам. Но это мы поняли значительно позже.
То, что один-два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого-либо из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Так, нам ни разу не удалось завербовать сотрудника, если на момент собеседования у него уже была работа. Но даже если соискатели нигде не работали, далеко не все соглашались идти к нам. Особенно же нас шокировало то, что многие из людей, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, не выходили на работу. На самом деле это общее правило. Такова человеческая природа. И изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.
Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы-две недели. Интервал между наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае по результатам одного такого цикла нам удавалось нанять одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил на работу.
В итоге после приема на работу очередного менеджера по продажам проходил месяц или больше до того, как удавалось принять на работу следующего. А теперь вспомним, что в те времена менеджеров по продажам интернет-услуг на рынке труда не существовало. Другие интернет-провайдеры не вели активных продаж. И если этого не делали даже директора Компаний, что уж говорить о рядовых сотрудниках! Так что люди, которых мы нанимали, совершенно не были знакомы со спецификой наших услуг. А ведь на переговорах им нужно было общаться с опытными айтишниками, системными администраторами и начальниками отделов АСУ. Причем общаться на достойном профессиональном уровне. Если компьютерщики поймут, что коммерсант сам не разбирается в том, что предлагает, вряд ли они воспримут его предложение серьезно и организуют ему встречу с директором. Что ж, мне приходилось по мере сил учить новых сотрудников специфике наших услуг. И все же первые столкновения с Клиентами показывали, что новички знают слишком мало. Это мгновенно подрывало их уверенность в себе.
Мало кто из первых кандидатов проработал у нас более двух месяцев. Так что в моей команде было одновременно от нуля до двух менеджеров по продажам. Никаких продаж они, разумеется, не делали. Зато сколько своего времени и сил я убивал! Сначала проводил собеседования. Потом обучал каждого новичка индивидуально. Еще позже, начав предпринимать попытки общения с Клиентами, новые сотрудники принимались задавать неимоверное количество глупых и примитивных вопросов. По поводу и без. И вместо того, чтобы вести переговоры с серьезными корпоративными заказчиками, я отвечал на эти дурацкие вопросы. К моменту, когда удавалось принять на работу следующего сотрудника, предыдущий уже окончательно терял уверенность в себе и «был на измене». Через некоторое время он уходил, а я запускал очередной цикл набора сотрудников. Меня не оставляла мысль, что мы зарабатывали бы существенно больше, если бы я вообще не занимался всем этим и самостоятельно привлекал новых Клиентов.
При формировании двух первых отделов продаж мы допустили одну кардинальную ошибку. Мы сделали ставку на привлечение опытных менеджеров по продажам. Логика была простая. Готовых менеджеров по активным продажам интернет-услуг не существует в природе. Раз так, как насчет того, чтобы постараться хотя бы набрать опытных менеджеров по продажам? А специфике наших услуг мы их потом обучим. К тому же нельзя исключать, что у них уже налажены личные отношения со многими организациями нашего города. Вполне возможно, что значительная часть этих Клиентов заинтересуется нашими услугами. Это позволит новому сотруднику быстро выйти на первые продажи, что положительно скажется на перспективах его длительной работы в нашей Компании.
Это были красивые предположения. На деле все оказалось по-другому. С чего мы решили, что сильные, эффективные менеджеры по активным продажам вообще присутствуют на рынке труда? На самом деле таких менеджеров по продажам крайне мало. И в подавляющем большинстве случаев они отлично себя чувствуют на тех рабочих местах, где находятся. Обычно они трудятся на одном и том же предприятии годами. И без серьезных причин работу не меняют. Благодаря опыту, квалификации, отличному знанию специфики продаваемого товара или услуги и обширной клиентской базе они зарабатывают хорошие деньги. Руководство их ценит, уважает и всячески старается удержать. Через три-четыре года с момента начала работы в Компании менеджер может ежемесячно получать очень неплохой доход, причем без излишнего перенапряжения. Такие специалисты никогда не ищут работу. Зачем им это? Где еще они смогут зарабатывать так легко, с таким комфортом – и так много? К тому же обычно их ожидают неплохие перспективы карьерного роста. А время от времени их вербуют, приглашая перейти на работу в другую Компанию и заинтересовывая весьма привлекательными финансовыми условиями.
После нескольких сот собеседований мы поняли, что менеджеры по продажам, имеющие опыт работы, делятся на три категории.
♦ Представители первой категории, о которых мы только что говорили (то есть действительно классные менеджеры по продажам), работу не ищут. И на наши конкурсы не попадают.
♦ Ко второй категории относятся менеджеры по продажам, которые в данный момент где-то работают. Продажи у них идут не очень хорошо, поэтому они и ищут новое место. Но это отнюдь не означает, что им нужна работа именно в нашей Компании. Они просто ищут, где смогут урвать больше денег. Лояльности в них никакой. Поскольку они не имеют опыта продаж интернет-услуг, сама по себе работа в нашей Компании не является для них привлекательной.
Поэтому их единственный интерес – выторговать себе достаточно выгодные условия оплаты. Обычно при переговорах о зарплате такие кандидаты запрашивают оклад, равный совокупному доходу на их нынешнем месте работы. Их расчет прост: если наниматель согласится, то они гарантированно будут получать деньги, ради которых им сегодня приходится серьезно вкалывать. И получать просто за то, что приходят на работу. Если же им удастся сделать кое-какие продажи и заработать проценты дополнительно к окладу – они точно будут в плюсе. В процессе переговоров представители данной категории настаивают на этих условиях, не отступая ни на дюйм. А зачем им соглашаться на меньшее, если работа у них уже есть? Вот и выходит: чтобы нанять такого сотрудника, Вы должны будете пойти на весьма невыгодные для себя условия. И в результате приобретете для своей Компании довольно слабого менеджера по продажам. Не забывайте: если бы продажи у него шли по-настоящему хорошо, он бы работу не искал!
♦ Наконец, в третью категорию входят менеджеры по продажам, которым работа нужна любой ценой. Они готовы согласиться на Ваши условия оплаты. И даже выйдут на работу, если Вы их примете. Но Вы должны задать себе один главный вопрос: если менеджеры по продажам настолько дефицитны и им так легко найти работу почему данный конкретный менеджер по продажам до сих пор работу не нашел? Есть шесть вариантов ответа на этот вопрос: патологическая лень, выдающееся разгильдяйство, воровство, алкоголь, наркотики и азартные игры. Откуда я это знаю? Дело в том, что при проведении первых конкурсов мы не были готовы кидаться деньгами направо и налево. Поэтому мы не предлагали соискателям, наделенным откровенно слабыми способностями, огромные оклады (больше, чем доход многих проверенных сотрудников) только за то, что они перейдут на работу в нашу Компанию. Как результат, нам удавалось нанять только менеджеров, относящихся к третьей категории. Кошмар, который следовал за этим, я вспоминаю до сих пор. Некоторые потенциальные Клиенты сами звонили к нам в офис и требовали позвать коммерческого директора (то есть меня), чтобы подробно, по большей части матом высказать все, что они думают о работе наших сотрудников.
Кроме того, поработав с первыми нашими менеджерами по продажам, мы поняли, что продавать они совершенно не умеют. Они не могли даже сделать элементарный «холодный» звонок, не говоря уже обо всем остальном. Мы-то рассчитывали, что придется обучать их только специфике интернет-услуг, а уж с коммерческой деятельностью они как-нибудь сами справятся. Однако и эти расчеты оказались неверны.
Поэтому к моменту формирования третьего отдела продаж мы радикально изменили подход к набору кадров. Мы поняли, что стремление набрать опытных менеджеров по продажам приносит один вред. Действительно сильных и результативных менеджеров по продажам чрезвычайно мало. Принять их на работу нет никаких шансов, потому что они никогда не попадают на свободный рынок труда. А те якобы опытные коммерсанты, которых нам все же удается нанять, – это просто отбросы рода человеческого. Воры, алкоголики, наркоманы и разгильдяи. С первых же дней выясняется, что продавать они совершенно не умеют. Вдобавок они нелояльны по отношению к нашей Компании. Как только начинаются первые трудности и становится ясно, что Клиенты сами не свалятся с неба, – такие работнички сразу сбегают.
Раз так – зачем мы вообще связываемся с подобными кадрами? Если новых сотрудников все равно приходится учить практически с нуля, не лучше ли набрать молодых ребят и девчат практически без опыта работы? Главное – чтобы у них были более или менее приемлемая внешность, хорошо подвешенный язык, активность и желание работать. Им нужна любая работа, а мы предлагаем серьезную работу в известной, статусной, респектабельной Компании. Менеджеры по продажам, продающие услуги Интернета корпоративным заказчикам, – это Вам не бегающие по улицам «канадские сумчатые». Эти молодые люди будут готовы даже к самой тяжелой и нервной работе. И с удовольствием станут учиться. На то, чтобы вырастить из них профессионалов, уйдет какое-то время. Зато впоследствии они будут значительно более лояльны по отношению к Компании.
В то время как мы подыскивали сотрудников в очередные отделы продаж – с третьего по седьмой, – наша технология набора кадров и выстраивания работы отдела непрерывно развивалась и совершенствовалась.
♦ Уже к моменту формирования третьего отдела продаж мы поняли, что обучение новых сотрудников продажам и специфике наших услуг отнимает очень много времени. При этом на обучение одного сотрудника и нескольких сотрудников тратится одно и то же время. Поэтому мы стали стремиться к тому чтобы организовывать набор сотрудников в пакетном режиме. При проведении конкурсов мы начали более интенсивно размещать вакансии.
♦ К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы объявления о вакансиях выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы привлечь больше соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании наших вакансий в различных СМИ и Интернете. А когда мы начали указывать в объявлениях срок, до которого необходимо прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.
♦ Все это привело к тому, что сам процесс проведения конкурса серьезно видоизменился. Ко времени создания третьего отдела продаж мы уже осознавали, что быстро и легко набрать кадры в него не получится. А раз мы будем решать эту задачу долго и упорно, обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый набор кадров не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.
♦ Таким образом, исходя из соображений собственного удобства, мы начали приглашать всех соискателей на один вечер. Сначала они должны были приходить по очереди, друг за другом. После нескольких конкурсов стало ясно, что и это не слишком удобно. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что какой-то соискатель нас заинтересовывал и мы хотели бы пообщаться с ним подольше. Но за дверью уже сидели двое других – и это давило на нервы. Потом мы поняли, что обычно решаем, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после общения с последними из соискателей опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие-то дополнительные вопросы, что-то для себя уточнить… Но такой возможности у нас уже не было.
• Мы снова изменили принцип организации собеседования. Теперь мы приглашали всех соискателей, отобранных по результатам изучения резюме, на одно и то же время одного и того же вечера и размещали их в большой комнате. Там же располагалась приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы оценивали каждого соискателя по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество данного метода заключалось в том, что нам удавалось достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование соискателей и сравнить их друг с другом. При этом, даже если некоторые из них не являлись, мы не теряли зря время. Мы могли одновременно беседовать и с тремя, и с шестью кандидатами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. Затем мы отсеивали самых слабых из них – тех, кто получил наименьший средний балл. А с остальными разговаривали дальше, уже работая на результат.
Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе. Причина в том, что каждый человек, приходя на собеседование, видел нескольких других соискателей, с которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. То, что мы проводили отбор по некой особой технологии, серьезной и продуманной, также производило на соискателей положительное впечатление. Благодаря этому нам удалось наладить набор кадров. Начиная с четвертого отдела продаж, у нас всегда работали сразу несколько перспективных, подающих надежды сотрудников. В результате стало понятно: нет нужды прилагать неимоверные усилия ради того, чтобы подготовить новых сотрудников и вопреки их способностям сделать из них настоящих коммерсантов. Нужно просто набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень у тех, кого можно найти на рынке труда. Причем конкурс позволяет всего лишь сделать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель работы новичков в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал, а кто, наоборот, явно слаб. На таких сотрудников вряд ли стоит тратить время. В среднем из каждых трех-пяти принятых на работу кандидатов только один оказывался довольно сильным.