Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Так мы начали вводить разумную бюрократию в работу отдела продаж. И все же через много месяцев мы поняли, что этого по-прежнему недостаточно. Да, большинство новых сотрудников выходило на продажи. Да, сотрудники в шестом отделе продаж менялись не так часто, как во времена первых четырех отделов. И все же окончательно остановить текучку нам не удавалось. Один за другим от нас ушли три опытных менеджера, каждый из которых продавал вполне неплохо. Один из них проработал в «Руснете» полтора года – он был предпоследним сотрудником, оставшимся от пятого отдела продаж. Получалось, что наша система продаж недостаточно эффективна, чтобы удерживать даже наиболее результативных коммерсантов. При этом нам приходилось регулярно проводить конкурсы, набирать новых сотрудников и учить их, все так же начиная с нуля, с самых примитивных вещей. Но ведь новички были ничем не лучше опытных работников, которые от нас увольнялись! В итоге мы убивали кучу времени, сил и нервов на сизифов труд по поддержанию в рабочем состоянии отдела продаж. Это крепко мне надоело. Нужно было радикально что-то менять.
Именно тогда ко мне начало приходить понимание того, что должна на самом деле представлять собой система продаж. Раньше я думал, что главное для успешных продаж – это звонки и встречи с Клиентами. Нужно всего лишь найти более или менее способных сотрудников, чтобы они делали звонки и вели переговоры с Клиентами. Правда, выяснилось, что и этого многие коммерсанты не умеют. Ну ничего. Жаль, конечно, что на рынке труда совсем нет профессионалов в области активных продаж, которых мы рассчитывали найти. Значит, будем набирать молодых ребят и девчат, которые готовы учиться, чтобы стать профессионалами. Сперва
И только тут я осознал, что главное для успеха – не звонки и встречи сами по себе, а система продаж в целом. Если слабые, неподготовленные сотрудники станут встречаться с Клиентами, толку от этого будет мало. Зато Компания потеряет многих потенциальных заказчиков, и ее репутация на рынке изрядно пострадает.
Необходимо приложить немалые усилия, чтобы построить серьезную систему продаж. Систему, которая позволяет отыскивать на рынке труда действительно отборные кадры – лучший человеческий материал из возможного. Систему, благодаря которой из этого человеческого материала в короткий срок должны развиваться профессионалы как минимум среднего уровня, вполне приемлемого для работы с Клиентами. Далее система должна обеспечить, чтобы менеджеры по продажам каждый день делали большое количество звонков Клиентам. А главное, интенсивно проводили с ними встречи. Переговоров с Клиентами должно быть много, чтобы результаты продаж были достойные, а сотрудники быстро набирали опыт. При этом следует регулярно проводить мероприятия по профессиональной подготовке сотрудников отдела продаж. Чем больше опыта «полевых» действий приобретает сотрудник, тем больше он может взять от очередного семинара или тренинга.
Система продаж должна быть выстроена так, чтобы каждый компонент организации работы отдела, равно как и каждый компонент работы с Клиентами, был доведен до максимальной эффективности.
Чтобы понять, как изменился наш подход к ситуации, представьте, будто мы решили организовать производство хлеба крупными партиями. Длительное время мы были сосредоточены только на том, где закупать хорошую муку и качественные дрожжи и какой рецепт использовать. При этом мы совершенно не обращали внимания на то, где будем этот хлеб выпекать. И пекли его по старинке в русских печках. Чтобы расширить производство, мы запланировали поставить в одном здании сотню таких печек. Но, поставив первые десять из них, мы обнаружили, что уже не успеваем следить за одновременной выпечкой хлеба во всех печах сразу. И мука, и дрожжи, и рецепт отличные, а хлеба почему-то выходит очень мало.
И вдруг мы узнаем, что для массовой выпечки хлеба необходимо установить соответствующие производственные линии, которые имеют очень мало общего с русскими печами. Причем затраты на эти производственные линии несопоставимы с затратами на муку и дрожжи. Да и настраивать такое оборудование посложнее, чем освоить хороший рецепт выпечки хлеба. Зато и себестоимость каждой буханки оказывается несравнимо ниже, а объемы производства – несравнимо выше. И в наши дни эффективный хлебокомбинат можно организовать только с использованием таких производственных линий, а не русских печей – сколько бы мы их ни поставили.
Точно так же для организации эффективной системы продаж нужно потратить в десятки и сотни раз больше времени и сил, чем на обучение одного коммерсанта. Сначала Вы должны построить производственную линию и отладить все процессы, а уж потом Ваша система продаж будет, как на конвейере, штамповать для Вас контракты.
Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести?
Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства отделом выделенного начальника продаж. Таким образом, у отдела с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Кроме того, с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.
Благодаря наличию двух руководителей, один из которых выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне.
Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку под протокол. Начальник отдела лично курировал каждого сотрудника. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает тот или иной менеджер по продажам, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи к Клиентам. Неудивительно, что интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.
Раньше обучение новых сотрудников в отделе было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил тренинг продаж, в ходе которого новые сотрудники получали представление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. Затем мы помогали новичкам составить первый длинный список, и далее они оказывались предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться делать «холодные» звонки, назначать первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с Клиентами, если те были достаточно интересными и перспективными.
Мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-нибудь из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как выяснилось, этот подход практически не дает плодов. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительные время и силы на передачу знаний другим сотрудникам для них экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь если опытный коммерсант посвятит то же самое время собственным продажам, он заработает гораздо больше. Поэтому старички занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.
Другое дело – начальник отдела. Ему выплачиваются значительные бонусы за выполнение плана отделом продаж. Поэтому начальник кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник лично пестовал всех новичков до тех пор, пока они не начинали сами делать продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а был серьезно заинтересован в нем. Впоследствии мы еще более усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела. После этого отделом продаж стали руководить три человека, двое из которых посвящали себя деятельности только данного отдела. В тот период основной объем работ по начальному обучению новичков и наставничеству ложился уже на заместителя начальника. А сам начальник отдела продаж наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и на «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела. А значит, он был не менее заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов, чем начальник.
Благодаря поддержке начальника отдела резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если раньше я самостоятельно составил всего несколько подобных документов, то в период деятельности седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Благодаря их использованию нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом. При этом степень контроля над сотрудниками была весьма высокой. А сами они, повинуясь нашим немногочисленным приказам, бегали как заведенные. Кроме того, многие из технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.
К тому моменту мы достигли настоящего прорыва в организации конкурсов. Был усовершенствован механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо
каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию, направленную на привлечение внимания соискателей. При этом должно пройти немало времени, прежде чем такая рекламная кампания принесет ощутимую отдачу. Между началом публикации объявлений о вакансиях и проведением конкурса должно проходить как минимум две недели, а лучше – три. Хотя многие кандидаты, приславшие резюме еще на первой неделе, к концу третьей недели уже найдут работу, суммарное число интересных нам соискателей все равно окажется велико. Впрочем, эффективного размещения вакансий недостаточно для проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет общаться с соискателями по телефону, приглашать их на собеседование и др.Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь каждый раз нам присылали слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные варианты, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же их было чересчур много. На первый же конкурс «нового поколения» пришли 15 соискателей. Мы просто не могли посадить столько людей в одной комнате и через час сравнить их баллы. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…
Короче говоря, возникла необходимость в быстром предварительном отборе и отсеве соискателей. И тут сама сложившаяся ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда соискатели видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть, лишь бы получить у нас работу. Тут-то мы и поняли, как следует набирать кадры. Вскоре мы с ужасом вспоминали, как решали эту задачу в прошедшие годы. Мы тратили массу ресурсов, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех приходилось уговаривать, чтобы хоть как-то заинтересовать работой. А с перспективными кандидатами очень часто так и не удавалось договориться. Теперь же мы были королями. Лучшие соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. Мы тратили на собеседования не более одного-двух вечеров в месяц, вообще не теряя рабочего времени. Набор кадров, который раньше был тяжелой обязанностью, практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы регулярно сидели в жюри конкурса красоты.
На следующий же день после конкурса я проводил однодневный тренинг продаж. В ходе конкурса мы старались отбирать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Ведь, посмотрев на соискателей в деле, можно гораздо лучше понять, что они собой представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке в течение конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, все сотрудники, принятые в отдел, имели возможность участвовать в таких тренингах ежемесячно.
Каждые полгода я привлекал профессиональных тренеров-практиков для проведения тренингов в нашем отделе продаж. Хотя, повторюсь, я и сам вел тренинги каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же раз в полгода я находил нового тренера-практика. И выбивал из директоров оплату его услуг. А деньги были немалые.
Я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят сотрудникам отдела продаж. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать «силовые» приемы, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы коммерсантов обучал не только я, но и другие опытные практики. У любого из них свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет перенять что-то подходящее как у меня, так и у других бизнес-тренеров. В результате каждый сотрудник отдела продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль всех менеджеров отчасти будет совпадать, благодаря приемам и методам, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сформируется индивидуальная, уникальная манера ведения переговоров. Ведь все сотрудники отдела продаж уникальные, непохожие друг на друга люди.
Седьмой отдел продаж оказался самым успешным. Собственно, его костяк сохранился до сих пор (во всяком случае, так было, когда я писал эти строки). Например, упомянутая выше девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск и вернуться на работу в отдел продаж «Руснета».
И если Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, так и знайте: это полная ерунда!Как мы создали информационный интернет-портал и стали монополистами
После того как в дополнение к нашей «последней миле» – радиоканалам со скоростью 2 Мбит/с – мы организовали мощный магистральный канал и получили возможность предоставлять услуги исключительного качества, на первых порах конкуренция шла за самых крупных Клиентов, интенсивно работавших в Интернете. Спустя не так уж много времени ситуация с большинством таких потребителей интернет-услуг определилась. Кто-то перешел к нам на обслуживание. Кто-то предпочел остаться с той Компанией, услугами которой он изначально пользовался. Многие организовали себе второе подключение к Интернету и стали пользоваться услугами одновременно двух провайдеров. Кстати, с технической точки зрения именно такое решение было наиболее разумным. Так или иначе, с этого момента основным источником увеличения объемов предоставляемых нами и другими провайдерами услуг стало привлечение новых Клиентов. Тех, которые прежде вообще не работали в Интернете. Либо ограничивались перепиской по электронной почте – и то в незначительных объемах.
Тут-то мы и столкнулись с необходимостью объяснять потенциальным Клиентам, каким образом Интернет может быть полезен их бизнесу. Сейчас подобная ситуация показалась бы странной. В Интернете содержится колоссальное количество информации, в том числе коммерческого характера. Большинство Компаний постоянно прилагают усилия для того, чтобы развивать и дорабатывать свои корпоративные сайты и продвигать их в Сети. Многие Компании именно через Интернет находят информацию о потенциальных партнерах и поставщиках, делают заказы и размещают заявки.
Но тогда, в 1999–2000 годах, все было совсем по-другому. В русскоязычном Интернете находилось не так уж много информации. Лишь отдельные Компании имели свои сайты – представительства в Интернете. Чаще всего на этих сайтах размещались либо минимальные, либо устаревшие и неактуальные сведения. Большинство Клиентов предпочитали по привычке решать все вопросы с помощью телефонов и факсов. А раз практически никто из Клиентов не использовал Интернет для взаимодействия с поставщиками, то и последние не считали нужным заниматься разработкой собственного интернет-сайта и поддержанием информации на нем в актуальном состоянии.
Единственная услуга, которая к тому времени была нужна большинству организаций, – электронная почта. Однако это надежный и весьма нетребовательный сервис, который может вполне приемлемо предоставляться даже по низкоскоростным каналам связи. Если Клиенту из всех возможностей Интернета требовалась только электронная почта, у нас не было никаких аргументов, почему данный Клиент должен пользоваться именно нашими услугами. Вряд ли удалось бы уговорить его на высокоскоростное подключение к нашей сети по радиоканалу. Да и вообще, овчинка не стоила выделки. Есть ли смысл вести многоэтапные переговоры с серьезным корпоративным заказчиком, если в результате получится подключить его к Интернету только по телефонной линии? Да еще с суммой контракта в несколько десятков долларов, которых Клиенту хватит на несколько месяцев вперед?
Высокоскоростной доступ в Интернет нужен для того, чтобы работать с онлайн-сервисами: WWW, FTP и им подобными. И вот с тем, как объяснить людям, зачем им могут понадобиться эти сервисы, у нас в 1999–2000 годах возникали серьезные сложности. Подавляющее большинство Компаний, работавших в нашем регионе, ограничивали географию своего бизнеса территорией родного города. Максимум – пытались охватить еще и область. Даже если бы они и создали свой сайт, его элементарно негде было бы рекламировать: в регионе не существовало ни одного интернет-портала – ни политической, ни деловой направленности. Не было таких сайтов, которые достаточно регулярно посещала бы основная часть регионального делового сообщества. Какой-либо коммерческой информации, относившейся к нашему региону, в Интернете вообще почти не было. Раз коммерческой информации не размещалось, а информационные и деловые порталы отсутствовали как класс – руководителям и собственникам региональных Компаний не было особого смысла заходить в Интернет по делам бизнеса. А значит, мы не могли эффективно стимулировать спрос на наши услуги. Если Клиент сам обращался к нам, мы, конечно, с удовольствием подключали его к нашей сети. Но убедить потенциального Клиента в том, что ему нужен качественный высокоскоростной доступ в Интернет, мы, как правило, просто не могли.