Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

5.5. Сдельная оплата труда руководителей производства

Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Но главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». При помощи кнута, пряника, дубины и такой-то матери.

Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередки были регулярные выходы из строя оборудования, необходимость повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика, проблемы с качеством продукции.

В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.

Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.

От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.

Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.

♦ Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.

♦ Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер, включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.

♦ Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. Раньше оборудование эксплуатировалось на износ и поломки случались достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате работа останавливалась, станок ремонтировали. По завершении ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Это, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке выполнения всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование опять сломается в самый неподходящий момент. Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты отработали свой ресурс и в любой момент могут выйти из строя. Затем их заменят, не дожидаясь остановки всей печатной машины. После того как эта работа была проделана, число инцидентов с поломкой оборудования сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось потратить? На все про все – около $6000.

♦ Не допускать изготовления заказов, которые не будут оплачены. Производственники стали категорически отказываться от исполнения ряда заказов, которые Клиенты пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники сами начинали выжимать долги из Клиента.

♦ Оптимизировать закупку бумаги, красок и других материалов, необходимых для изготовления заказов. Производственникам достаточно быстро удалось не только отобрать надежных поставщиков, но и обеспечить себе выгодные цены. Каждый месяц закупки тщательно обдумывались. Что будет, к примеру, если приобрести большее количество данных расходных материалов по выгодной цене? В текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты окажутся ниже. Или все же скидка за крупный объем не настолько привлекательна? Тогда стоит закупать материал по потребности.

В результате всех усилий потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15 % от оборота. Это весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.

5.6. Технология ускорения: зарплата монтажных бригад и службы поддержки клиентов

Ниже речь пойдет о сотрудниках технических подразделений интернет-провайдеров. А точнее – о монтажниках и работниках службы поддержки Клиентов. Мне довелось разрабатывать для них сдельную систему оплаты труда около 10 лет назад.

Специфика деятельности монтажных бригад и сотрудников службы поддержки Клиентов схожа: в обоих случаях проводятся технические работы на территории Клиента. При этом заранее определить объем и сложность работ не всегда возможно, а качество и скорость их выполнения имеют очень большое значение. Замечу также, что Клиенты напрямую не оплачивают сами работы.

Система сдельной оплаты была довольно простой: оклад + фиксированные выплаты за каждое выполненное подключение («закрытый» вызов к Клиенту). Градация по степени сложности работ не вводилась. Ведь и в коммерческих отделах одинаковое вознаграждение может выплачиваться за контракты, один из которых был заключен сразу, а другой пришлось «пробивать» в течение полугода. Неважно, сколько времени и сил потрачено на работу. Важно, что в обоих случаях результат для Компании одинаковый.

Зато было введено премирование/штрафование в зависимости от сроков выполнения заявок. Премия начислялась на основании среднего срока выполнения подключений за месяц. А штраф сотрудники получали за каждое подключение, не произведенное в установленный срок. После внедрения новой системы оплаты труда результаты постепенно стали меняться к лучшему, и весьма ощутимо. Раньше средний срок подключения составлял 7-12 дней. При максимально допустимом сроке подключения, равном пяти рабочим дням. Уже через несколько месяцев работы новой системы средний срок подключения снизился до 1,37 дня. При максимальном сроке подключения, равном четырем дням. Показательна и сводная статистика деятельности отдела (в течение всего указанного периода в службе поддержки Клиентов работали три сотрудника).

♦ Февраль 2002 года: 59 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 10 500 рублей – 178 рублей за вызов.

♦ Март 2002 года: переходный период, вводится сдельная система оплаты труда.

♦ Апрель 2002 года: 112 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 8624 рубля – 77 рублей за вызов.

♦ Май 2002 года: 71 закрытый вызов к Клиентам при ФЗП отдела 5373 рубля – 76 рублей за вызов.

При этом, как и в случае с монтажниками, среднее время выполнения работы резко сократилось. А значительные задержки в обслуживании Клиентов исчезли полностью. Таким образом, дополнительное стимулирование оказалось весьма эффективным.