Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0
Шрифт:
Поспешу утешить: вы не одиноки. Специалисты по маркетингу также вынуждены пользоваться недоработанными критериями оценки эффективности действий. Уровень узнаваемости бренда, количество контактов, их стоимость и т. д. – все эти факторы тоже условны, поскольку слабо связаны с достижением запланированного объема продаж компании.
Но вернемся к PR. Наибольшую популярность не только в России, но и в мире получила система оценки эффективности PR, основанная на переводе объема публикаций в рекламный бюджет, который необходимо было бы израсходовать на получение эквивалентных площадей в печатных СМИ и времени на радио и телевидении. Полученный таким образом параметр называется PR value (дословный
Недостатки этого метода очевидны. Во-первых, он пригоден только для оценки работы PR-специалиста, который сосредоточен на работе со СМИ. Во-вторых, он не учитывает информационного содержания публикаций. Конечно, вы можете немного усовершенствовать метод и ввести свою систему корректирующих коэффициентов, которые будут влиять на сумму в зависимости от содержания. Кстати, наиболее распространенная при оценке PR value поправка – это деление стоимости площади публикации, которая отведена под фотографии или другие иллюстрации, на коэффициент «2». Тем самым подчеркивается, что PR – это прежде всего информация.
Несмотря на все перечисленные недостатки, у этого метода есть весомые достоинства. Вам необходимо договориться внутри компании, что ваша работа PR-менеджера признается эффективной при достижении или превышении определенного уровня соотношения PR value к затраченному бюджету. Можно назвать этот параметр ROPRI (Return on PR investment, что в переводе означает «возврат на PR-инвестиции»). Как правило, контрольный показатель ROPRI устанавливается в диапазоне от 5 до 10, т. е. значение полученного PR value должно превосходить ваши затраты в 5-10 раз.
Определив значение ROPRI, вы как PR-менеджер получаете серьезный инструмент для планирования своей деятельности. Теперь вам нужно следить за отношением затрат к результату, а значит, вы более серьезно будете оценивать действия и мероприятия для СМИ, чтобы не оказаться в проигрыше. Таким образом, ни одна ваша PR-акция не будет включена в план без предварительного анализа эффективности, а также оценки степени ее успешности по завершении.
Несмотря на распространенность описанного выше способа, хочу предложить вам другой метод оценки эффективности PR-деятельности, который я испытал в работе с некоторыми своими клиентами.
Как уже говорилось в начале этой главы, так или иначе вам придется договариваться с вашим руководством и коллегами о системе измерения результативности ваших действий. Этот метод – не исключение. Суть его в том, что каждое важное PR-действие вы оцениваете либо в баллах, либо в условной стоимости (см. приложение, раздел «Оценка эффективности PR-деятельности»). Эти оценки вы согласовываете со всеми заинтересованными специалистами в компании и составляете протокол, где все подписываются под тем, что они согласны с принятой системой условной ценности PR-действий. В таком случае основным критерием эффективности вашей работы становится условная стоимость (или подсчитанный по аналогии с ROPRI показатель), достигнутая за отчетный период (месяц, квартал и т. д.).
Несмотря на то что этот метод еще более далек от стоимостного определения ценности PR-усилий, у него есть более весомые достоинства. Во-первых, таким образом вы можете оценить деятельность, которая направлена на аудитории, отличные от СМИ. Во-вторых, за счет разных параметров веса вы определите
приоритетные направления работы и выделите наиболее значимые группы в рамках одной целевой аудитории (об этом подробнее читайте в главе «Анализ и развитие связей со СМИ»). Данная методика дает более диверсифицированную систему мотивации деятельности PR-менеджера.Осталось добавить лишь одно. Непосредственно подсчет результата следует поручить сторонней организации (например, специализированной мониторинговой компании), которая не связана с вами и вашим PR-агентством (если вы работаете вместе с партнером). Дело в том, что для достоверности оценки не следует поручать расчет эффективности тем, кто занимался планированием и реализацией PR-деятельности. Слишком велик соблазн к преувеличению достоинств собственного произведения (поверьте моему опыту). Вы только выиграете, если вас будет оценивать незаинтересованная в результате сторона, – хотя бы в том, что ваше руководство и коллеги вряд ли будут подозревать вас в подтасовке данных.
Своими или чужими руками
В PR-практике всегда есть место для поставщиков. Только своими силами вам не обойтись. Так или иначе, вы будете привлекать дизайнеров, фотографов, переводчиков, типографии, курьерские службы, сувенирные компании и т. д. Поэтому предлагаю в рассматриваемой ситуации выделить как минимум два случая:
1) использование услуг PR-агентства;
2) привлечение непрофильных поставщиков (дизайнерских служб, типографии, бюро переводов и т. д.).
Со второй группой возникает меньше всего вопросов. В редких случаях у компании существует потребность в подобных услугах в таком объеме, что становится экономически оправдано вводить в штат организации соответствующего специалиста.
Иначе обстоят дела с решением о привлечении PR-агентства. Доводов у сторонников и противников такого подхода предостаточно. Все споры вращаются вокруг вопросов экономической целесообразности затрат, рисков от утечки информации, мотивации персонала и эффективности исполнения проектов внутри компании и за ее пределами.
Я же предлагаю вам посмотреть на аутсорсинг с другой точки зрения – с позиции вашей мотивации как потребителя к приобретению услуг. Существуют всего три причины, чтобы воспользоваться услугами агентства.
1. Новые знания. На практике вы можете столкнуться с задачами, требующими квалификации, которой вы не обладаете (например, разработка антикризисной коммуникационной программы, медиатренинг топ-менеджеров и т. д.). Конечно, вы можете самостоятельно отыскать источник знаний, освоить их и затем самостоятельно реализовать решение. Но в этой ситуации, возможно, проще и быстрее обратиться к поставщику, т. е. нанять агентство, которое предоставит вам решение. Очевидно, что речь идет о проекте со значительной долей консультационных услуг, поэтому в данном случае вам надо искать поставщика с высокой квалификацией в требуемой сфере.
2. Отсутствие опыта. Такая ситуация может возникнуть при появлении нового направления в вашей работе. Скажем, выход на новую целевую аудиторию (например, инвесторы, госструктуры или новая группа СМИ), с которой вы не работали ранее, или осуществление PR-активности в новых регионах (например, при выходе компании на новые рынки). В данном случае целесообразно привлечь агентство, чтобы «не наломать дров» в неизвестном вам сообществе или на неизвестной вам территории. Впоследствии, накопив опыт, вы можете отказаться от услуг поставщика, но для запуска нового направления ищите компанию, которая располагает необходимым опытом.