Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Шрифт:
В регламенте программы написано, что «ее цель – воспитать руководителей, способных быть лидерами при осуществлении всеобъемлющих перемен в менеджменте здравоохранения» [138] . Изменения в здравоохранении проходят с трудом, поскольку руководители управляют своими коллегами, а не подчиненными. Врачи-менеджеры должны убеждать и вдохновлять медиков, чтобы осуществлять изменения. «Мы стараемся объяснить тем, кто учится на наших курсах, каким образом можно управлять изменениями в клинике Мэйо с ее многочисленными комитетами и приверженностью достигать консенсуса в менеджменте», – говорит доктор Роберт Несс, генеральный директор и член совета управляющих Franciscan Skemp, организации из города Ла Кросс, штат Висконсин, входящей в Систему здравоохранения Мэйо. Доктор Несс был выбран для презентации программы, поскольку до того как уйти в Franciscan Skemp, он приобрел
138
Nesse R., Rummans T., Gorman S. The New Physician/Scientist Leaders: Mayo Clinic Responds to Changing Trends in Healthcare Executive Education // Group Practice Journal. – 2007. – April. – Р. 13–17.
Программа (ее структура показана в табл. 9.1) начинается с трех модулей (левая колонка), которые изучаются всеми врачами в течение трех недель. Второй уровень программы, занимающий три с половиной дня, предназначен для новых руководителей и членов их команд. Этот уровень проходят как врачи, так и администраторы. Третий уровень, охватывающий полтора дня, адресован опытным руководителям отделений и другим менеджерам, и курсы этого уровня проходят одновременно до 250 человек. Четвертый уровень предназначен для членов исполнительных советов трех кампусов, а также для членов совета управляющих. «Особенной характеристикой этой программы является ее своевременность. Курсы проводятся именно в тот момент, когда обучающиеся испытывают потребность в получении новой информации», – объясняет доктор Румманс.
Табл. 9.1.Программа развития карьеры и лидерства клиники Мэйо
Как говорит доктор Несс, другая цель этой программы заключается в том, чтобы «воспитать группу лидеров» среди недавно назначенных молодых руководителей, которые будут взаимодействовать друг с другом в ближайшие 10–20 лет. Воспринимая себя как менеджера, а не только как офтальмолога, патолога или ревматолога, они сумеют освоить новую для себя карьерную роль и осуществить руководство клиникой Мэйо.
Уроки для менеджеров
Великие руководители создают будущее своей организации. Это высокая цель для любой компании в XXI веке, и в здравоохранении она особенно сложна. Эта жизненно важная отрасль находится под воздействием сил, которые даже такие крупные организации, как клиника Мэйо, не могут контролировать, хотя и могут влиять на них. Лаборатории университетов и корпораций в различных уголках земного шара создают новую науку и технологию. Советы директоров и законодательные комитеты в залах заседаний решают вопросы политики, ценообразования и контроля. Общество же пытается решить проблему равноправия, определяя, кому могут быть доступны лучшие медицинские услуги. Врачи стараются заставить работать систему предоставления медицинских услуг пациентам, даже когда в ней возникают конфликты их собственных интересов, а также интересов больниц, страховщиков, крупных работодателей, фармацевтических компаний. Являясь крупным игроком в этой сети интересов, клиника Мэйо стремится достичь своей цели путем сохранения основных принципов корпоративной культуры и реализации главных стратегий, в то же время вкладывая средства в воспитание эффективных руководителей завтрашнего дня. Менеджеры могут научиться у этой организации тому, как широко распределяется здесь власть и как лидеры осуществляют руководство, но не контроль.
Урок 1. Достижение превосходных результатов – это путешествие.Достижение высоких результатов – это путешествие, а совершенство (предполагающее отсутствие недостатков) – иллюзорная цель этого путешествия. Первое заметное улучшение результатов в клинике произошло, когда братья Мэйо решили мыть руки между хирургическими процедурами (эту идею они заимствовали у других врачей). Хотя поначалу Мэйо-старший посмеивался над ними, последующее снижение смертности не только заставило его изменить свое мнение, но и создало хорошую репутацию организации в самом начале ее истории. Борьба с инфекциями, которые заносятся пациентам в больницах, развернувшаяся через сто лет, еще не выиграна, и путешествие, начавшееся с мытья рук в клинике Мэйо и других медицинских учреждениях, продолжается.
Каждая организация, стремящаяся достичь высоких результатов, должна определить свою цель и составить «карту путешествия». Клиника
Мэйо не является лидером по всем показателям, поэтому ей необходимо приложить немало усилий, чтобы увеличить дистанцию, отделяющую ее от других организаций в том, что касается качества обслуживания. «Карта маршрута» отражает особый путь Мэйо. Под этим понимается сотрудничество, которое позволяет использовать лучшие имеющиеся ресурсы. Они направляются на повышение качества обслуживания, соответствующее интересам пациентов. Это сложная работа, и во время «путешествия» руководители частично наделяют сотрудников властью, ставят перед ними задачи и вдохновляют их, что становится дополнительным источником энергии.Клиника Мэйо неизменно добивается успеха, поскольку ее сотрудники ведомы внутренними силами. Здесь отсутствуют бонусы и добавочные дни к отпуску за сверхурочную работу. Клиника старается укомплектовывать штат лучшими специалистами – теми, кто добивался самых высоких результатов еще в учебе. Сокращение разрыва между реальными и желаемыми показателями также вселяет энергию в организацию, сотрудники которой постоянно стремятся к обучению, высоким достижениям и лучшему, что может дать медицина их пациентам.
Клиника Мэйо, которая представляет самый сильный медицинский бренд США, понимает неотложность решения задач, связанных с повышением качества и расширением спектра предлагаемых ею услуг. Организация является лидером по ряду показателей качества обслуживания, но это не позволяет ей останавливаться на достигнутом. Создав репутацию надежного медицинского учреждения, занимающегося лечением самых тяжелых заболеваний, клиника Мэйо теперь стремится расширить поле своей деятельности и предотвращать развитие болезней. Организации, добивающиеся превосходных результатов (а именно к их числу относится клиника Мэйо), всегда концентрируют свои усилия на улучшениях, что представляется «сложным путешествием», и все менеджеры могут извлечь из этого ценный урок для себя.
Урок 2. Соответствие между организационной структурой и репутацией бренда.Бренд должен быть неизменным в каждом предложении и каждом новом месте. Пациенты ожидают высокого качества услуг от всех учреждений (в том числе и виртуальных), которые носят название клиники Мэйо. Хотя исследования показывают, что пациенты удовлетворены медицинским обслуживанием, что в новых кампусах Аризоны и Флориды удалось привить культуру Мэйо, по прошествии 15 лет здесь еще не все благополучно. Слаженная работа в командах начинает ухудшаться, когда дочерние организации конкурируют друг с другом, когда врачи, разделенные тысячами километров, не знают своих коллег, когда руководители не могут прийти к согласию относительно распределения основных ресурсов. Лечение, которое предлагает клиника Мэйо, не всегда завершается в том же месте, где оно начиналось: из-за сложности лечебного процесса иногда приходится переводить больного в другой кампус. Таким образом, кампус не всегда способен в одиночку реализовать лечебную модель Мэйо. И пациенты ожидают, что работа в команде при взаимодействии нескольких кампусов будет столь же слаженной, как и при лечении в одном кампусе.
Достижение поставленной цели требует от организации объединения сил в обслуживании и управлении. Несогласованность в лечении, возникающая в редких случаях, все же свидетельствует о том, что модель холдинговой компании не всегда работает при географическом расширении бренда клиники Мэйо. Призыв к единению Мэйо превратился в мантру, и это единение может быть обеспечено благодаря личному взаимодействию, сотрудничеству, инвестициям в общие системы, большему движению сотрудников между кампусами и ряду экспериментов, предполагающих совместную работу кампусов. Например, доктор Уайетт Декер возглавляет отделения неотложной помощи в Рочестере и Джексонвиле. В структуру отделения неврологии входят специальные секции клинической нейропсихологии, поведенческой неврологии, охватывающие все три кампуса, что позволяет координировать исследования и обучение. Руководители высшего уровня решительно направляют значительные ресурсы на объединение всех подразделений клиники Мэйо. Когда принято решение о географическом расширении организации, создавшей концепцию интегрированной многофункциональной медицинской практики, неизбежна концентрация усилий на улучшении командной работы, охватывающей несколько регионов. Здесь решалось «когда» и «как», но не «при каких условиях». Культура может вести организацию только вперед, и этому движению должна способствовать ее структура.
Важнейшая задача, которая стоит перед руководителями всех организаций со сложной структурой, заключается в установлении баланса между централизацией и децентрализацией. Вопрос не в том, «какая структура лучше», а в том, «какая структура лучше для реализации стратегии». Как говорилось в главе 8, бренд – это обещание исполнения. Поучительно здесь то, что руководители клиники Мэйо используют внутренний бренд (название Мэйо) для усиления ее внешнего бренда.