Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Выдающиеся организации сферы услуг сосредоточены на исполнении. Они концентрируют внимание на создании и предоставлении обещанных и ожидаемых услуг. Стратегию невозможно скрыть, а успех провоцирует имитацию. Единственный способ сохранить жизнеспособность заключается в том, чтобы превзойти конкурентов, которые пытаются скопировать успешную инновацию, например интегрированную многофункциональную группу, проводящую лечение. Другие медицинские учреждения пытались хотя бы частично использовать модель клиники Мэйо, но организация по-прежнему представляет самый сильный бренд в здравоохранении, о чем свидетельствуют данные, приведенные в главе 8. Секрет кроется в исполнении. В процессе подготовки и написания этой книги нам удалось выяснить следующее: наибольшее значение для клиники Мэйо имеет соблюдение своих основных принципов и реализация главных стратегий в течение более ста лет. Отсюда можно сделать вывод: сотрудники клиники Мэйо представляют важнейшую составляющую устойчивого успеха организации. Как указывает Леонард Берри в одной из своих ранних работ, «привлечение замечательных людей – это первое правило исполнения. Выдающиеся компании сферы услуг привлекают выдающихся людей, которые способны обеспечить обслуживание. Это простая идея. Это эффективная идея. Но она ускользает от большинства компаний» [139] .

139

Berry L. L. Discovering the Soul of Service: The Nine Drivers of Sustainable Business Success. – New York: The Free Press. – Р. 240.

Качество персонала клиники Мэйо определяется тремя факторами, которые, в свою очередь, являются функцией организационных характеристик, описанных в этой книге. Во-первых, организация привлекает и удерживает первоклассных специалистов. В главе 6 говорилось о том, что клиника Мэйо тратит много сил и средств на то, чтобы найти сотрудников, которые не только обладают способностями и навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии, но и разделяют главные принципы организации. Эти принципы ориентируются на пациента и сотрудничество, поэтому клиника старается найти специалистов, которые тоже ориентированы на пациента и сотрудничество. Лучший способ реализовать стратегию, основанную на главных принципах, заключается в том, чтобы найти людей, которые придерживаются тех же принципов. И клиника Мэйо делает это превосходно. Совпадение принципов создает рабочую среду, которую ищут многие специалисты, и эта среда удерживает их в организации. Мэйо подходит далеко не для всех, о чем говорилось в главе 6. Текучесть кадров в организации значительно ниже средних показателей в здравоохранении, и здесь работают сотрудники, успешно построившие свою карьеру. Клиника Мэйо привлекает необходимых специалистов, разделяющих ее принципы, но она крайне редко сталкивается с необходимостью приглашать руководителей со стороны. Лидеры организации знают принципы людей, которых они выдвигают на руководящие должности, поскольку эти люди работают в клинике, что помогает сохранять ее главные ценности [140] .

140

Ibid. – P. 240.

Внутренние принципы сотрудников организации, предлагающей трудоемкое интерактивное обслуживание, влияют на принципы исполнения. Это важнейшее положение для понимания успеха клиники Мэйо. Принципы Мэйо реализуются в ее стратегии; стратегия этой организации отражает ее принципы. Клинике Мэйо нужны талантливые люди, придерживающиеся гуманистических принципов, потому что это клиника Мэйо. Доктор Виктор Трастек, специалист по торакальной хирургии, занимающий должность генерального директора кампуса Аризоны, говорит: «Я могу назвать своих коллег, с которыми работаю, выдающимися людьми. Нет такого, чего они не могли бы сделать для вас, а вы для них ради пациента. И вам не приходится просить их дважды».

Во-вторых, сочетание культуры Мэйо с мистической славой вдохновляет людей на то, чтобы посвящать работе свои лучшие устремления. Таким образом, организация получает преимущество благодаря не только созвездию талантливых специалистов, но и реализации потенциала всех работников. Ключевой вопрос, на который должен ответить каждый менеджер: «Реализуют ли наши сотрудники свой потенциал или работают на уровне ниже своих возможностей?» Большинство работников клиники Мэйо достигают в своей работе уровня, соответствующего статусу организации, ее принципам, ожиданиям коллег, формирующимся под воздействием корпоративной культуры. Средние результаты считаются здесь неприемлемыми. Кто-то, конечно, выполняет свои задания лишь удовлетворительно, но большинство проявляют самостоятельность и стремятся приложить максимум сил, чтобы показать лучшее, на что способны, а не минимум, необходимый для того, чтобы избежать негативных последствий для себя [141] . Как говорила медсестра Лори Плейт в истории, открывающей эту главу, она ни разу не слышала, чтобы кто-то из ее коллег сказал: «Это не моя работа».

141

Yankelovich D., Immerwahr J. Putting the Work Ethic to Work. – New York: Public Agenda Foundation, 1983. – Р. 1.

В-третьих, культура сотрудничества клиники Мэйо стимулирует персональный рост. Работники организации не просто отдают работе все силы – они постоянно расширяют свои знания и оттачивают навыки. Напарники не только активизируют и заставляют прилагать дополнительные усилия, но и учат тому, что способствует личному росту. Сотрудники клиники учатся у своих коллег; у них есть не только основания для совершенствования, но и учителя, которые всегда готовы прийти на помощь. Как отмечалось в главе 1, одним из трех условий, необходимых для будущего успеха организации, о которых говорил доктор Уильям Дж. Мэйо, является постоянная заинтересованность сотрудников в профессиональном росте коллег. Модель командной работы, культура консультирования и инвестиции в коммуникационные технологии, способствующие обучению (например, в систему персонального вызова и систему интегрированных медицинских записей), способствуют этому, хотя давно прошли те времена, когда сотрудники клиники лично знали большинство своих коллег.

Система административной ротации, описанная в главе 5, также содействует личному росту, как и руководящие пары врачей и администраторов. Программа развития карьеры и лидерства, о которой рассказано в главе 9, – пример инвестиций, поддерживающих воспитание руководителей и личное развитие персонала.

Привлечение лучших специалистов и реализация их потенциала – достойная цель для всех менеджеров, в какой бы области они не работали. Это особенно важно, когда продуктом является ряд заданий, выполненных сотрудниками. Каким образом клинике Мэйо удается привлекать в свой штат замечательных людей, реализовывать их потенциал и стимулировать личностное развитие? Каждая глава вносит свою лепту в понимание этого феномена. В заключительных разделах мы еще раз рассмотрим изложенные выше выводы в более широком контексте, чтобы объяснить, почему сотрудники клиники Мэйо способны добиваться столь высоких результатов.

Сила высоких целей

Клиника Мэйо существует для того, чтобы помогать тяжелобольным, и это находит отклик в сердцах людей, которые исповедуют гуманистические принципы и стремятся реализовать их в своей работе; такие люди более других готовы к интенсивному труду, обеспечивающему жизненно важное обслуживание. Далеко не все выражают желание влиться в команду, но тем, кто делает это, клиника дает возможность проявить свои лучшие качества. Не каждый хочет работать в таких условиях, когда коллеги ждут от тебя многого, когда ставки очень высоки и от твоих действий зависит качество жизни или сама жизнь человека. Но для тех, кто выбирает этот путь, клиника создает оптимальные условия труда.

Здравоохранению нужна клиника Мэйо. Помимо вклада в науку и образование, организация предлагает альтернативную модель лечения, которая, как никакая другая, применима в различных уголках США и всего мира. Для многих это суд в последней инстанции; сюда приезжают люди со сложно диагностируемыми заболеваниями, здесь могут сделать операцию, которая невозможна в больнице по месту жительства пациента. Любой менеджер может задать себе отнюдь не тривиальный вопрос: «Если завтра моя организация внезапно исчезнет с лица земли, заметят ли это потребители?» Применительно к клинике Мэйо ответ будет утвердительный. Ее работа имеет большое значение, и это позволяет найти и сохранить в штате многих талантливых людей и реализовать их потенциал.

Большая часть сотрудников клиники Мэйо разделяет ее основные принципы. Их карьерный путь в здравоохранении ориентирован на то, чтобы ставить интересы пациентов превыше всего и помогать тяжелобольным, что вдохновляет работников и стимулирует проявление самостоятельности. Строить карьеру в клинике Мэйо означает ежедневно претворять в жизнь основные принципы корпоративной культуры, обслуживая пациентов эффективно и оперативно, что, как мы указывали в главе 1, создает «современную и в то же время традиционную» организацию. Ежедневное соблюдение главных принципов служит компасом в процессе принятия решений и при распределении ресурсов; эти принципы руководят работой людей и вдохновляют их. Врач неотложной помощи Энни Садости говорит: «Система принципов постоянно оказывает на вас влияние на сознательном и подсознательном уровне. Я не обучалась в клинике Мэйо, но вскоре после того как устроилась сюда, начала повторять фразу “нужды пациента превыше всего” так же часто, как и те сотрудники, которые проработали здесь 25 лет. Я думаю, что одна лишь эта фраза способна объединить всех. Каждому известно, что она означает».

Ресурсы должны быть исключительными

Клиника Мэйо привлекает и вдохновляет сотрудников отчасти благодаря стремлению достичь успеха, который определяется здесь в собственных терминах. Под успехом понимается социальная выгода, а не денежная прибыль. Социальная выгода связывается с улучшением жизни общества, и с точки зрения клиники Мэйо этому способствуют лечение пациентов, научные исследования и образование в области медицины. Организация существует для того, чтобы улучшать качество жизни людей, а не свои финансовые показатели. Основы этого мировоззрения были заложены в самом начале. В 1921 году доктор Уильям Мэйо писал: «Профессионализм медиков способен стать мощным фактором благополучия Америки. Величайшим активом нации является здоровье людей» [142] .

142

Mayo W. J. The Medical Profession and the Public // Journal of American Medical Association. – 1921. – Vol. 76. – Р. 921–925.

Но это не значит, что клиника не уделяет внимания финансовым вопросам. Столкнувшись с сокращением сумм страховых покрытий, с необходимостью финансировать расширяющуюся практику, научные исследования и образование, руководители организации в течение четверти века отстаивали принцип, согласно которому медицинская практика должна оправдывать себя с финансовой точки зрения. Клиника обязана соблюдать финансовую дисциплину, чтобы не изменить своему предназначению. Единственный способ добиться этого заключается в том, чтобы выполнять свою миссию, сохранять наследие и вести продуманную финансовую политику. Таким образом, деньги имеют значение для клиники. Разница между Мэйо и другими организациями (коммерческими и некоммерческими) заключается в том, что деньги не являются для нее движущей силой. Миссия – да, и это более всего привлекает талантливых людей, которые добиваются впечатляющих результатов. Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, говорит: «Рочестер, штат Миннесота, – прекрасное место для жизни, но наши сотрудники живут здесь не по причине хорошей погоды и не из-за денег».