Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Если вы нашли эту крупицу благородного и ценного в основе вашего предприятия, это станет очевидным способом для вдохновения сотрудников на самую высокую отдачу и тем самым на помощь своей организации в достижении успехов. В фармацевтической промышленности, например, открытая, разработанная и выпущенная в продажу продукция помогала улучшать, продлевать и спасать человеческие жизни. В сфере средств массовой информации самые лучшие журналисты могут разоблачать злоупотребления, правдиво информировать общественность и аккуратно выдавать информацию, которая нужна американским гражданам для принятия решений о тех, кого они поддерживают, выдвигая на высокие посты. Спортивные команды могут стать образцами для подражания для молодых и учить их работе в команде и важным соотношениям между предпринятыми усилиями и получаемыми результатами.

Когда речь идет о наших военнослужащих, одна из причин того, почему так много людей изъявляют желание стать добровольцами, служат и приносят себя в жертву, состоит в том, что они делают это ради друг друга. В военной среде понятие «никого не бросают» означает гораздо больше, чем просто девиз. Оно объявляет и убеждает каждого отдельного члена команды в том, что те, кто в нее входит, делают это ради друг друга. Они знают с уверенностью, что если они ранены или пали в бою, их коллеги доставят их домой. Они осознанно идут на необходимый риск и полностью доверяют членам своей команды, так как знают, что другие члены команды платят им тем же доверием. Этот дух товарищества и чувство общей цели могут сподвигнуть на проявление небывалого героизма. Пример – военнослужащие, прикрывающие своим телом гранату, чтобы защитить других; остающиеся на позиции под губительным огнем противника, чтобы обеспечить безопасное передвижение остальных; летящие в вертолете в опасную горячую точку, чтобы вытащить раненых солдат; совершающие другие акты самопожертвования, которые люди в военной форме обычно выполняют.

Моя жена Джойс и я часто навещали раненых военнослужащих в армейском медицинском центре имени Уолтера Рида и военно-морском госпитале в Бетесде. Каждый раз мы искали какие-то слова для того, чтобы еще раз заверить их в том, что страна ценит принесенные ими жертвы. Среди раненых были молодые мужчины и женщины, выздоравливающие после утраты конечностей и других полученных в бою ран. И несмотря на ужасные болезненные раны, они по-прежнему, несомненно, ощущали тесную связь с теми, кто служит в их команде. На протяжении наших посещений мы чаще всего слышали такие слова: «Я хочу вернуться назад к моим однополчанам».

Во время Корейской войны солдаты противника были удивлены тем, что американские военные даже под сильным артобстрелом возвращались на поле боя, чтобы вынести и спасти раненых. До сих пор министерство обороны США и американский народ направляют поисковые группы для прочесывания вьетнамских джунглей, чтобы найти останки тех, кто погиб в этой войне. В 2003 году, когда президент Буш принял решение начать войну в Ираке, одной из наших главных задач было обнаружить останки Скотта Спичера, пилота ВМС США, сбитого во время войны в Персидском заливе в 1991 году. Не было известно, был ли он схвачен войсками Саддама или погиб в результате крушения его самолета. Через 12 лет американские войска, патрулировавшие в одном районе в провинции Анбар, где его самолет потерпел крушение, обнаружили новые свидетельства. После разговоров с местными иракцами было определено, что Спичер погиб во время крушения и был похоронен в пустыне. 13 августа 2009 года его останки были возвращены на родину. Печаль перемежалась с чувством благодарности и ощущения завершенности. Америка не бросает своих мужчин и женщин в военной форме.

Урок заключается в том, что каждая организация в каком-то смысле – это семья. Компания, в которой конкуренция между сотрудниками находится на уровне игры с нулевой суммой, когда успех одного рассматривается как поражение другого, не может считаться средой, которая нравится людям. Здоровая корпоративная культура – это такая, при которой коллеги заботятся друг о друге и ставят интересы команды выше личных интересов, в которой они направляют свои индивидуальные способности на достижение более широкой цели их общей группы. Они понимают, что их успех связан с успехом их организации. Работайте над тем, чтобы превратить вашу организацию в такую организацию, в которой люди не будут чувствовать себя обделенными, в такую организацию, в которой есть дух товарищества и чувство команды на всех уровнях.

Глава двенадцатая. Внутри овального кабинета

Большинство читателей этой книги не думают об избрании на пост президента Соединенных Штатов Америки. Уверен, что многие не будут работать или даже не будут стремиться работать в Белом доме. Но ряд уроков, полезных для работы в Белом доме, на 100 процентов применим к другим организациям, даже к тем, которые располагаются в офисах, не имеющих овальной формы. Президент в какой-то мере напоминает руководителя одной из 500 крупнейших корпораций – за исключением значительно большего объема работы и гораздо меньшей зарплаты.

Когда я был мальчишкой в 1930-е годы в Иллинойсе, я никогда не думал, что мне доведется работать близко с четырьмя президентами США. Первым, кого я помню как президента, был Франклин Делано Рузвельт, который в качестве главнокомандующего во время Второй мировой войны казался исполинской фигурой. Я считал, что он будет президентом на все времена. Когда он скоропостижно скончался в 1945 году, я был в седьмом классе. Некоторые мои одноклассники и я сам, у кого отцы были на войне, были так поражены и опечалены этой новостью, что плакали.

Став постарше, я понял, что президенты – не боги. Они не идеальны. Они не незаменимы. Они не всезнайки. Президенты совершают ошибки. Подчас серьезные ошибки.

Никогда не говорите «Белый дом хочет». Здания не могут хотеть.

Это делает роль сотрудников аппарата Белого дома особенно значимой. Они обеспечивают важную связь между президентом и американским народом. Они дают советы президенту, они могут отговорить президента от принятия неудачного решения или могут помочь президенту сыграть рукой, как ногой. Это одна из причин, почему я обычно не соглашался с теми, кто на одном дыхании бежал на какую-то встречу со словами «Белый дом хочет». Здание и даже организация не могут хотеть что-то. Люди, руководящие этой организацией, могут. Это помогает прояснить мозги, потому что в отличие от зданий люди могут совершать ошибки.

В политике каждый день наполнен многочисленными возможностями совершения серьезных ошибок.

Радуйтесь этому.

Когда я возглавлял аппарат Белого дома при президенте Джеральде Форде, мне довелось сопровождать его во время официального визита в Японию. Государственный визит президента Соединенных Штатов – это крупное событие. На подготовку уходят недели. Он требует значительных ресурсов в плане кадрового обеспечения, безопасности, связи и транспорта. В рамках Государственного департамента и других ведомств проходят широкие дискуссии относительно того, что должен был бы сказать президент, а что не должен, что он должен был бы постараться сделать и какие риски или проблемы следовало бы предвидеть. Не менее ста человек могли бы сопровождать первое лицо страны в такой поездке. В их число не входит пресса, в составе которой также десятки человек. Они летят на спецсамолете президента США или на борту резервного самолета, им нужны номера в гостинице, центры связи, а также сотрудники Белого дома, чтобы предоставлять информацию и отвечать на их вопросы.

Поездка в Японию была первым выездом Форда за границу в качестве президента и действительно первым визитом в Японию действующего президента. Не будучи избранным на свой пост на общих основаниях, он оказался под прицелом всего мира, наблюдавшего за тем, как он будет справляться со своими обязанностями. Хотя о его предшественнике Ричарде Никсоне в то время многие американцы были не очень высокого мнения, за пределами страны Никсона считали внушительным, даже дальновидным руководителем в области внешней политики. Неизвестный Форд, несомненно, страдал от сравнений, когда речь шла о глобальных делах.

Мы приложили максимум усилий для организации визита Форда в Японию, дабы обеспечить отличные результаты. Были подготовлены брифинги. Ответственные за средства информации работали с прессой. Мы полагали, что были во всеоружии.

Я находился в номере Форда в Токио, когда он готовился к своему первому появлению на публике, церемонии встречи с общественностью и аудиенции у императора Хирохито. Именно в это время я узнал о возникшей проблеме. Большой проблеме. Портной, готовивший официальный костюм, который требовался для тщательно разработанной церемонии, сделал брюки на несколько сантиметров короче. В тот момент сделать что-нибудь было невозможно. Форд передернул плечами и так или иначе отправился на мероприятие, брюки демонстрировали большую часть его голеностопного сустава, и все это перед глазами императора, японской публики и мировой прессы.