Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Иногда необходимо убить курицу, чтобы напугать обезьян.
Когда вам действительно необходимо сразиться с чиновничеством напрямую в ходе того, что, по всей вероятности, окажется весьма резонансным сражением, вспомните слова Наполеона: «Если вы начали брать Вену, берите Вену». Немногие, кто начинает и терпит поражение в крупном кровавом сражении против бюрократии, имеют смелость и силы попытаться сделать это еще раз.
32
Правитель области Дунхай Инь Вэнгуй во времена правления императора Сюань-ди (I век до н. э.) собственноручно казнил
Одна из наших трудных битв с бюрократией в Пентагоне шла вокруг создания системы кадров национальной безопасности. Из-за правил, предписаний, профсоюзов гражданскому руководителю стало трудно принимать на работу, увольнять, продвигать по службе, стимулировать или переводить штатских сотрудников. Все дело шло к тому, что когда управленцам требовалось выполнить специфическую задачу, они чувствовали себя вынужденными подключать военный персонал или контрактников для выполнения данной работы. Делали это они по понятной причине: военный персонал может быть задействован очень быстро, а когда работа завершена, его можно убрать. То же самое относится и к контрактникам. Но не так с гражданскими служащими.
В результате, естественно, идет напрасная трата денег налогоплательщиков. Министерство платит зарплаты гражданским работникам, но обходится без них, потому что ими трудно эффективно управлять. Хуже того, министерство задействует военный личный состав, снимая его с военных работ для выполнения гражданских задач. И министерство платит находящимся на контрактной службе за выполнение заданий, которые могли бы быть сделаны гражданской рабочей силой.
Профсоюзные боссы не хотят внесения изменений в существующую систему, которую они помогали формировать, – и по понятным причинам. Статус-кво их вполне устраивал. Но в 2005 году, после длительного сражения нам в конце концов удалось ввести в действие систему кадров национальной безопасности, которая включала обычный для частного сектора принцип «оплата по результатам». Однако на это потребовались многолетние усилия.
Хотя новая система нас не совсем устраивала, это было только начало. К моему сожалению, после того как я покинул министерство, эта победа была в большой степени утрачена. Возможно, кто-то в министерстве полагал, что битва выиграна, или, возможно, там не понимали важности того, что мы пытались сделать. Каковы бы ни были причины, профсоюзы в правительственных учреждениях оказались в состоянии успешно прикончить все основные элементы новой кадровой системы. Сегодня министерство вновь почти вернулось на те же позиции, на которых оно находилось ранее, и потребуется больше времени для возможной победы в повторной битве. Урок, конечно, состоит в том, что даже если вы выигрываете трудное сражение против бюрократии, вы не можете ни на секунду отвернуться в сторону.
Говоря о такой, казалось бы, закоснелой организации, как министерство обороны (читателя этой главы можно было бы простить за мысль о том, что управлять ею является бесполезным занятием), следует подчеркнуть, что в ней работают поистине замечательные люди – как военные, так и гражданские, в сущности, несколько миллионов человек. Они все много работают, очень находчивы, и они посвятили свою жизнь защите американского народа. Почти 2,5 миллиона мужчин и женщин, служащих в военной форме, причем каждый из них является добровольцем. Они – пример преданности и патриотизма, которые хорошо подготовленные люди с высоким уровнем мотивации могут привнести в эту организацию. В целом армия США со всей очевидностью самое замечательное руководящее учреждение в мире.
Глава одиннадцатая. Уроки самых успешных в мире руководящих организаций
Вашингтон. Грант. Паттон. Маршалл. Эйзенхауэр. Нимиц. Каждый из них был успешным руководителем. И тем не менее у каждого была своя отличительная черта, своя индивидуальность и свой стиль. Современники описывали Джорджа Вашингтона как чопорного и церемонного
человека. О спокойном Улиссе С. Гранте Линкольн однажды сказал: «Он из всех людей, которых вы когда-либо знавали, привлекал к себе минимум внимания. Я полагаю, что он находился в этой комнате минуту или около того назад, а я мог и не заметить, что он был здесь». Паттон, напротив, всегда стремился привлечь к себе внимание окружающих. С преисполненной важностью походкой, напыщенный и склонный к конфронтации Паттон был человеком, который вызывал чувство великой верности в своих войсках, и тем не менее на него обрушился поток нареканий за то, что он сквернословил и занимался рукоприкладством в отношении собственных солдат.Джордж Маршалл был олицетворением сдержанности и официальности. Говорят, что генерал вставал на дыбы, когда его звали по имени, даже если это делал президент Соединенных Штатов. И напротив, одной из отличительных черт Эйзенхауэра была его доброта, которая наряду с острым политическим чутьем заставляла его иметь дело с беспрецедентным эгоизмом и соперничеством между странами во время войны в составе коалиции.
Адмирал Честер Нимиц, который перестроил Тихоокеанский флот после Перл-Харбора, попал в Военно-морскую академию США, не имея даже аттестата средней школы. Только после того, как его назначили адмиралом флота (один из всего лишь девяти человек в американской истории, кто носил пять звезд на своем мундире), он получил аттестат об окончании средней школы высшей ступени. Нимиц признавался в том, что он «ужасно страдал от морской качки» во время своей первой вахты. А вскоре после этого посадил свой корабль на мель в Манильском заливе, что в наши дни означало бы конец карьеры. Он не мучился от того, что еще две крупнейшие фигуры тихоокеанского театра боевых действий времен Второй мировой войны тоже купались в лучах славы – генерал Дуглас Макартур и адмирал Уильям «Буйвол» Хэлси.
Как может одна организация вместить так много разных людей, с такими разными особенностями характера, и постараться сделать так, чтобы они работали совместно как часть большого целого? К нашему счастью, они стали не только замечательными полководцами, но и замечательными руководителями – личностями, способными принимать правильные решения даже в какие-то доли секунды, все время понимая, что они, вероятнее всего, работают с неполной, неточной и порой даже неверной информацией, зачастую при самых неблагоприятных обстоятельствах.
Подумайте, какой это великий подвиг: год за годом наши войска принимают десятки тысяч новобранцев из разных районов страны, имеющих разный уровень квалификации и образования, пропускают их через горнило различных режимов подготовки, а затем объединяют их в сплоченные действующие боевые подразделения – и все это за какие-то месяцы. Эти люди посвящают свою карьеру – и свои жизни – длительной службе, а когда необходимо, занимаются нежеланной, грязной и страшной работой, каковой является война. Защита нашей страны и защита, по сути, всего свободного мира лежит на их плечах.
Когда кто-то стремится подчеркнуть мощь какой-либо организации, непременно найдется тот, кто укажет на ее слабые места. Совершенно верно, что у американских военных, как и у других сообществ, бывали плохие решения. Периодически возникали скандалы, и даже имели место преступные действия – начиная с массового убийства в Сонгми (Милае) во Вьетнаме и кончая надругательствами над пленными в ночную смену в тюрьме Абу-Грейб и самым недавним случаем инкриминируемого американскому солдату убийства 16 жителей афганской деревни. К счастью, это редкие исключения.
Не важно, как начинается война, заканчивается она грязью. Не следует доводить дело до войны. Нет хитроумных решений или дешевых путей ее ведения.
Когда в рядах наших военных действительно случается провал, дисциплина падает. Когда возникают проблемы в руководстве, их внимательно изучают во избежание повторения ошибок. Но в общем и целом, какими бы мерками она ни измерялась, американская военная машина остается весьма успешной организацией, превращающей молодых мужчин и женщин в лидеров. Вооруженные силы нашей страны как таковые могут преподать полезные уроки тем, кто стремится стать эффективно действующим руководителем в других областях жизни.